战略与组织如何协同？观点深度解析

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（图片来源：摄图网）

作者｜穆胜
来源｜穆胜咨询（ID：hrm-yun）

【编者按】：在多年的咨询与顾问工作中，我们接触过许多企业及其掌舵者，逐渐发现一个值得深思的现象——有相当一部分中国企业家的“战略观”其实相当模糊。表面看是时运不济、增长见顶，本质却是战略思考的缺失。接下来，我们将分享穆胜博士在其“战略三部曲”开篇著作《极限生存战略》中的部分精选观点。

在《我战略先进，还用关注组织？》与《战略失败，组织不该背锅吗？》两篇文章里，我指出了一个普遍存在的误区：许多企业家习惯性地将战略与组织割裂看待，陷入“头疼医头、脚疼医脚”的思维定式，试图用这种简化模式来应对复杂问题。

事实上，这种做法往往并非为了真正解决问题，而是为了让问题看起来更简单、更容易被自己“消化”。因为只要问题足够简单，似乎就能找到一剂“特效药”迅速搞定。或许是期待战略上的特效药，所以他们才不断寻找战略“妙手”；也可能是寄望于组织上的速效方案，所以他们才热衷于追求“超级执行力”和“救世英雄”。

问题在于，如果问题真的如此简单，可以靠特效药解决，那为什么一直拖到现在？难道是卖药的人嫌钱多，不愿意做你这单生意？又或者，是你从前并不觉得这是个大问题，根本没想过要解决？

现实情况是，很多问题之所以拖到现在还没解决，恰恰因为它是系统性问题，很难通过“特效药”被短平快地消除掉。问题一直摆在那里，真能解决的话，早就解决了。说到底，那种号称能解决战略或组织问题的“特效药”，根本不存在。

要解决战略的问题，必须从组织维度向上看，只有这样，才能验证战略的优劣，并确保优秀的战略能被组织承接，转化为企业中实实在在的竞争优势；要解决组织的问题，也必须从战略维度向上看，只有这样，才能确保组织的排兵布阵、调兵遣将是指向战略目标的，让优秀的组织力有的放矢，没有一丝一毫的浪费。

战略和组织，经营和管理，从来都不是彼此割裂的“二选一”，而是一枚硬币的两面，需要系统理解。反过来说，离开一面去谈另一面，无论观点多深刻、描述多炫酷，都是无法验证的空谈，毫无意义。

但现实往往会给人哭笑不得的反馈——当我们把问题分析得稍微系统一点，大多数企业家第一时间看到的，是巨大的执行成本，然后就会默默地把问题先挂起来，最后留一句灰太狼式的“狠话”：“我还会回来的。”解释是：我们现在没时间处理这些问题，以后一定会处理的。至于“以后”是什么时候，那大概就等同于“下周回国”一样的玄学了。

这里有个很鲜活的例子。

2024年的经济寒冬季，不少企业都在减负求生存，一位相识的老板主动找到穆胜咨询，希望能为他们提供“降本增效”方案的服务。

我和他简短交流了一下，而后基于他介绍的情况，给出了自己的判断：一是战略不够清晰，既缺少明确的核心客户群体定义，也缺乏支撑他们体验的核心能力，需要聚焦；二是战略没有被有效解码，成为中高层的具体责任；三是没有在组织层面对接战略，形成绩效考核的闭环。我认为，这三步里的每一步都可以过滤出企业的某些浪费，走完这三步，才能最大限度地确保企业的每一分支出都是在“为战略买单”。

这位老板有点惊讶：“这样看来，好像事情越做越多了。我的想法是找到一个对症下药的方子，能解决当下的‘降本增效’问题。”

我认真回复：“你们的问题，本来就不是一个简单的‘降本增效’问题，你们现在的浪费只是表象，不是本质。出个‘降本增效’的方案，或许能暂时止血，但伤口还没有愈合，治标不治本。”

这位老板想了想，还是说：“您说得有道理，我当然也是想要解码战略、升级组织的，但我们现在还不具备系统解决这个问题的条件，还是等以后再来慢慢解决这类系统问题吧。”

说到这里，我也很清楚他的预期了，于是只能尊重、祝福。

“先应急”的思路我可以理解，但却不赞同。如果现在的商业环境有足够的容错性，应急后保持平稳，未尝不是一种思路；但如果现在的商业环境已经足够严苛，大家都已经开始“卷”起来了，应急的做法可能过于保守，会让企业的竞争优势逐渐消失，从而失去生存的底气。

寒冬季里，最稳妥的一条路，可能是死路。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询（ID：hrm-yun），作者：穆胜