理想汽车战略变革解密：从华为与丰田学到的管理智慧

1月5日消息，据“晚点LatePost”报道，从2026年年初开始，理想汽车第二产品线的负责人将离职创业。

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随后公司宣布，将把第一条产品线与第二条产品线正式合并，由原有的第一产品线总裁统一负责，此举旨在加强业务协同、提升资源调配效率，以解决此前各产品线独立运营导致的职能重叠与决策碎片化问题。

此前，理想汽车借助L9和理想ONE成功实现了从零到一的突破。为将这一成功模式规模化复制，自2024年起，公司全面借鉴华为的管理经验，推动组织架构向矩阵式转型，并新增了五大核心业务部门。

2024年，公司落地了IPD（集成产品开发）流程，并以PBC（个人绩效承诺）体系替代了原有的OKR。这一系列变革曾推动销量冲高，月销量一度突破5.8万台。同年，为进一步细分市场，理想又拆分出三大产品线，意图通过不同价格覆盖更广泛的消费群体。

然而，自2025年下半年推出纯电新车型后，理想汽车的增长陷入停滞，月销量长期在3至4万台之间徘徊。问题的根源在于，其聚焦的30万元以上细分市场总占比仅为9.9%，且三条产品线之间资源配置较为分散。

为此，理想汽车转而借鉴丰田的CE（主查工程师）制度。在该模式下，由资深工程师统管产品全流程，并以商品规划、产品开发和成本企划为主线，通过三级决策会议保障运营效率。这一模式曾助力丰田多款车型取得市场成功。

报道指出，理想早期由李想主导产品开发的模式本就与丰田CE制相似。此次合并产品线、强化统筹职能，不仅是对此前借鉴的华为流程驱动模式的优化，更是向更适应汽车行业长周期特性的传统优秀管理经验回归。