于东来两次告别幕后：创始人为何总难“休”？

文 | 冷眼观天

2026年2月11号，60岁的于东来在个人社交平台上发了条简短消息，宣布过年后正式退休，不再担任胖东来董事长或总经理，只保留顾问身份，日常经营交由决策委员会全面主持。

这是河南零售老兵第二次向公众道出“退休”二字。

3年前的那个夏天，他在杭州行业大会的舞台上说出同样的话，却始终没能真正放下。

而这一次，白纸黑字写明了年龄划线制度，写明了职务交接，写明了从此不再过问。

胖东来用3年的时间，完成了从个人驱动到组织驱动的关键一步。

于东来这回第二次退休，算是给一个时代画上了句号。

胖东来从1995年望月楼那片40平方米的烟酒店起步，走到2025年销售额超过235亿元，始终没有离开过于东来的影子。

于东来定下的服务标准，骂出来的管理细节，病重时咬牙撑过的决策时刻，几乎成为这家企业全部的基因图谱。

但这一次的告别不同。

于东来不再说“放下而不放弃”这样留有退路的话，而是亮出了一份年龄划线制度：董事长、总经理满50岁必须退下，分公司经理满45岁必须退下。

他自己已经60岁，超期服役整整10年。

这份迟来的制度兑现，比任何辞藻都更清晰地宣告：胖东来不再需要一个救世主式的创始人，它已经有能力靠组织活着。

拿3年前那次退休来比一比，就能看清一个企业老板是怎么从“角色转型”一步步走到“制度交班”的。

2024年6月，于东来在台上与联商网董事长庞小伟对谈，语气里带着疲惫，也带着某种理想主义。

他说要把精力转向传播生活理念，建设更美好的生活方式。

那是一次体面的淡出，但所有人都知道，他并没有真正离开。

2024年4月，于东来亲自带队奔赴长沙帮扶步步高，依然是那个冲在一线、亲手调整货架陈列的于东来。

此次帮扶被媒体解读为胖东来模式的对外输出，但更深层看，是于东来本人无法割舍的现场感在驱使。

那时的胖东来还没有准备好彻底失去于东来，他自己也没有准备好彻底放手。

这次退休能真退成，关键不在于东来个人下了多大决心，而是胖东来的治理结构在过去几年里悄悄完成了重塑。

决策委员会这个机构从幕后走向台前，接管了从战略制定到日常运营的全部权限。

于东来转任顾问，意味着他保留了建言的权利，却放弃了否决的权力。

从此胖东来的重大决策，不再需要等他点头。

不过，把眼光从胖东来挪开，看看整个中国企业的大盘子，近年来多家知名企业创始人纷纷宣布退休，没曾想几年后又选择复出，不是因为放不下权力，而是企业一旦陷入增长停滞、战略迷失或债务危机，市场、员工乃至股东仍本能地呼唤那个最初缔造奇迹的人回来掌舵。

在于东来宣布退休之际，74岁的王石，还在朋友圈写下“正在尝试与万科决策层建立联系”。

万科2024年亏损494.78亿元，负债3612亿元，作为早已远赴异国登山、划赛艇的创始人，终究没有完全斩断与这家自己一手缔造的公司之间的精神脐带。

更早的几年里，刘强东在2024年年底回归，并公开痛批高管醉心PPT，马云在2024年年底戴着工牌出现在阿里园区，张近东在2024年年初喊出不许躺平、全员创业，史玉柱在2024年9月回归研发一线亲自抓游戏项目。

一连串曾经宣布退休或淡出管理的名字，不约而同地选择了回归。

为何退休在中国企业家这儿就这么难？

一个常被提及的解释是创始人IP与品牌深度绑定。

李宁公司濒临破产时，经销商和消费者只认李宁本人，职业经理人无论拿出多漂亮的财报都无法挽回市场信心。

巨人网络的股价始终与史玉柱的个人动向同频共振，他淡出，市值下跌，他回归，曲线拉升。

格力的董明珠年过七旬依然连任董事长，尽管卸任总裁，却仍是那个出现在广告片里、出现在每一个战略发布会上的符号。

或许，绑定并非创始人的主动选择，而是中国企业成长路径的必然产物。

在市场化体系尚未成熟的环境中，创始人不仅是决策者，更是信誉担保人。

银行放贷看他的签名，供应商赊账看他的口碑，消费者买单看他的脸。

以人为核心的信用体系一旦建立，就很难拆解成制度与流程。

还有一个更隐蔽的原因，就是交班时机没选对。

柳传志2005年将联想集团交给杨元庆时，联想已是全球PC巨头，2009年金融危机袭来，他不得不复出救火，直到2011年联想成为全球第二大PC厂商，才第二次安心交班。

刘强东2024年隐退时，京东正面临拼多多的强势冲击，交班发生在竞争最白热化的当口，继任者尚未坐稳，战场已经变换打法。

马云2019年卸任董事局主席，交棒给张勇，彼时阿里如日中天，但电商行业的底层逻辑正在被拼多多和直播带货悄然改写。

职业经理人擅长在既定轨道上优化效率，却很难在方向不明时重新定义赛道。

当企业陷入战略迷茫，创始人那套“直觉式决策”便成为唯一的破局希望。

张近东那个例子，又是一种悲剧性的交班困局。

2024年他将苏宁易购交给阿里系背景的黄明端，本质是一场被动的权力让渡。

债务危机已经爆发，流动负债压顶，他交出董事长席位换取救援，却没能交出创始人的责任感。

3年后，当阿里系管理未能扭转局面，苏宁旧部集体回归，张近东再次站到台前。

张想退，但公司不允许他退，债权人更不允许他退。

如此捆绑，远比股权结构更难挣脱。

管理学里有个词，叫“机构化”，说的是组织慢慢脱离创始人的个人色彩，长出自己的生命来。

德鲁克在描述这一转型时写道：企业必须从“天才的独奏”转向“交响乐团”。

每个乐手都有自己的谱子，指挥家的职责不是教会乐手演奏，而是确保他们按照同一份乐谱协同。

科特讲领导力变革的时候说，真正的变革不是靠一个英雄来推，而是靠建一套能不停产生英雄的机制。

中国企业家往往过分迷恋英雄叙事。

他们年轻时渴望成为英雄，年长时又难以接受英雄谢幕。

王石在2017年退休时登上珠峰，完成了身体意义上的极限攀登，却在2025年发现，精神意义上的那座山峰从未真正跨越。

其朋友圈透露出复杂的心理：万科是我创建的，岂能推卸责任。

这句话里藏着骄傲，藏着不甘，也藏着一个七旬老人对职业经理人制度的隐忧。

于东来花了20年时间，给胖东来练出了服务的肌肉，又花了3年时间，搭起了骨骼系统。

2024年那次象征性退休，他试图完成从企业家到思想传播者的转型，那是他个人角色的减法。

2026年这次制度化退休，他完成的是从决策者到制度奠基人的跨越，那是企业治理的加法。

两个动作叠加，才构成一次完整的传承。

拿刘强东的强势回归跟于东来的平静谢幕放一块儿比，就能看出两种完全不同的企业家生命周期。

刘强东2025年亲自推动京东外卖业务，与美团正面竞争，依然是那个冲锋陷阵的将军。

于东来则选择了成为地图绘制者，不再参与任何一场战斗，只是确保后人手里有足够清晰的地形图。

没有高下之分，只有路径之别。

京东与美团的战争远未结束，刘强东的回归是必然也是必需。

胖东来偏安河南一隅，不追求全国扩张，它的战场在内部，在于能否在没有于东来的日子里依然保持货架上的整洁与员工脸上的笑容。

中国商界早就习惯了创始人一直坐在位子上。

任正非年近八旬依然掌舵华为，宗庆后75岁离世前仍握有娃哈哈最终决策权，“终身为王”的模式被赋予太多悲情色彩。

媒体歌颂壮心不已，却很少追问这种壮心背后的制度缺位。

于东来打破了这种叙事。

他在胖东来最鼎盛的2025年选择退出，销售额超235亿元，组织体系稳定，没有任何危机逼迫他交班。

恰恰是这种“没有危机的交班”，最接近管理学教科书里那个理想的传承时刻。

不过，我对此仍有担忧。

制度化不等于就完美了。

胖东来的决策委员会能否在没有于东来的情况下继续保持这家企业的独特气质，仍是未知数。

那些写在墙上的服务承诺，以及刻进员工骨血里的待客之道，会不会随着创始人的隐退而逐渐稀释？

在相当程度上，中国企业的发展模式，长期依赖“强人驱动”。

于东来本人就是典型。

胖东来能成为零售业的“道德标杆”和“利润奇迹”，与其说是制度胜利，不如说是人格胜利。

员工高福利、顾客极致体验、反对内卷文化，种种理念背后，站着一个活生生的于东来。

他的价值观不是写在手册里，而是通过一次次讲话、一个个决策、一场场内部会议渗透进组织肌理。

高度人格化的治理模式，固然高效、纯粹、有温度，但也埋下隐患：一旦创始人离开，组织是否还能维持原有的精神内核？

所有以价值观驱动的企业，都面临这个终极拷问。

于东来选择相信制度，也选择相信时间。

他把胖东来交给一群不再需要仰望他的管理者，然后安静地退到顾问的位置上。

然而，胖东来的未来究竟如何，仍需要用时间去验证。

从柳传志到马云，从刘强东到王石，中国这群企业家正在集体面对一道必答题：怎么才能跟自己的企业体体面面地告别。

有些人选择反复试错，有些人选择终身服役，或许，这才是中国企业家最该琢磨的一课：伟大的退场，不亚于伟大的创业。

创业是点燃火把，退场是让火把变成篝火，不再依赖某一个人的手去举着。

于东来的两次退休，照见了中国企业在治理现代化道路上的成就与困境。

当越来越多的创始人敢于在巅峰时转身，越来越多的企业能在没有“神”的情况下继续奔跑，中国商业文明才算真正成熟。

那一天，或许比任何一次IPO、任何一个千亿市值，都更值得庆祝。