职业人应以绩效论英雄

国内职业化水平较低的现状正在制约着企业管理水平的提高，职业人和自然人角色混淆使企业管理陷入困境，专家指出，解决之道在于——提高自身的职业素养，是每个职业人应该面对和思考的问题。

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随便打开几个人力资源网站，你会发现，关于“职业化”的培训课程简直铺天盖地。不过，仔细一看，内容大多集中在“职业化着装”、“沟通技巧”或是“商务礼仪”上。这不禁让人产生一种错觉：仿佛只要套上西装、换上标准腔调，一个人就瞬间“职业化”了。对此，一位资深的人力资源管理专家直言不讳：“目前国内对职业化的理解，存在相当深的误区。市面上流行的这些培训，只是其中比较表象的一种。”

职业化误解

那么，职业化的真正内涵究竟是什么？专家们的共识是，它至少涵盖三个层面：职业资质、职业意识和职业道德。首先，每个职业都有其独特的资质模型，这是入行的基本门槛。其次，职业意识更像是一种内在的思维习惯，表现为职业敏感度甚至是一种本能反应。最后，职业道德则是调节职场人际与行为的一套无形规范。

在一次行业研讨会上，不少专家都指出了问题的关键：中国眼下不缺拥有职业资质的人，真正稀缺的，是具备高度职业意识和恪守职业道德的人才。前者的确可以通过培训快速获取，但后两者，却深深依赖于良性的社会环境和制度土壤，绝非一朝一夕之功。一个很典型的例子是，许多职业经理人虽然掌握了专业的管理知识和丰富的经验，却可能缺乏对“职业”本身的忠诚——这种忠诚，有时比对单一企业的忠诚更为根本。

国家经贸委职业经理研究所的倪月英主任在接受采访时，观点更为犀利。她认为，一些所谓的职业化培训正将这个概念推向肤浅甚至庸俗化。深层次的职业意识与职业道德问题，远不是几门课程能够解决的。职业化是一种内在的素养和能力，它的提升无法一蹴而就。

这里需要厘清一个核心概念：职业人的资质，与学校的学历文凭是两回事，它本质上是一种动态的能力。衡量这种能力最有效的标尺是什么？是工作绩效。事实上，一个拥有成熟管理体系的公司，其整套机制——无论是绩效考核还是系统培训——核心目的之一，正是在于持续提升员工的能力，从而锻造出一支真正的职业化队伍。

职业化困境

令人忧虑的是，职业化水平的不足，正在成为制约国内企业管理提升的瓶颈。具体来看，至少存在以下几重困扰：

首要问题，是自然人与职业人角色的混淆。很多企业并未用职业人的标准来要求和衡量员工，导致员工在两种身份间游离不定。郭阳道先生指出，这根源在于观念上的不职业化。“企业往往觉得，我雇佣的是你这个‘人’，而不是一个‘职业角色’。一旦管理上不把这两者分开，各种问题就接踵而至。比如任人唯亲，又比如片面理解‘以人为本’，变成干好干坏一个样，最终让管理陷入僵局。”他特别强调，“对职业人，就该以绩效论英雄。绩效不达标，只能说明他未能满足该角色的资质要求，予以调整或淘汰，并不意味着不尊重他作为自然人的价值。”

其次，是角色扮演的深度不够。近几年，人力资源管理理念在国内普及迅速，但真正能彻底落地的却不多。就拿最基础的职位说明书来说，郭先生分析道：“为什么要做职位说明书？本质上，它就是在清晰描述一个岗位该做什么、需要什么样的人来担当。所以，逻辑应该是‘人适应岗位’，而不是反过来。人力资源管理的核心工作之一，就是做好这种匹配，寻找符合职位要求的人。”

倪月英主任对此也深有同感：“现在的招聘市场有时显得很奇怪，过分强调学历、性别、年龄这些标签，反而忽略了候选人最核心的能力与资质。这本身也是一种非职业化、非理性的市场行为。”那么，企业究竟该争夺什么样的人才？答案很明确：是职业化的人才。中国人口众多，但真正意义上的职业化人才却并不充裕。郭阳道先生将人才资源分为三个层次：最底层是数量庞大的“人材”，主要指可塑性强的毕业生；中间层是“人才”，通常具备外企经验，能较快适应要求；而最顶层、也最稀缺的是“人财”，他们是能给企业直接带来财富的优秀职业经理人，多来自外企或民企高层，有眼光、有操守。他打了个比方：“在中国选人得像用漏斗。16至50岁的劳动人口虽有3亿，但可用的知识工作者约5000万，其中的白领精英可能只有1000万。而全国工商注册的企业超过1100万家，平均每家能分到一个都算不错。”如何从这片稀缺的资源中找到最适合岗位的职业人，成了让许多管理者头疼的难题。

职业化瓶颈

追根溯源，职业化的最大瓶颈是什么？倪月英主任一针见血：是体制。

“数据最能说明问题：三资企业里，职业经理人的比例大概能占到五分之一，民营企业约十分之一，国企就更不用提了。”一位业内专家忧心忡忡地表示，“什么样的体制，就吸引什么样的人，也决定了其职业化能达到什么高度。”

倪主任进一步阐释，真正的职业化，要求在市场经济的框架下，依靠市场行为进行资源配置，而非行政命令或一纸任命。“就拿职业经理人来说，只要我具备相应的职业素质，又有合适的岗位，就能胜任。这种能力是跨越企业规模和行业界限的。职业化，需要一套完整的制度化体系来支撑。”

在建立制度体系、培育职业人方面，民营企业反而走在了前面。郭阳道先生分析道，许多民营企业在完成原始积累后，都迫切地推动管理制度化。因为要想扩大经营，就不可能再只依赖创始人，必须倚重职业经理人。国内企业正普遍经历从“创业人管理”到“职业经理人管理”的转型阵痛。这个过程虽然艰难，却实实在在地提升着企业的管理水平，同时也为职业人的成长提供了宝贵的土壤。这对于整个中国职业化的进程而言，无疑是一个重要的利好信号。