社有企业及基层社建设的调研报告

社有企业及基层社建设的调研报告

为深入推动供销社系统改革，切实强化基层组织与社有企业建设，并精准破解其发展中的瓶颈问题，我们严格依据《供销综合改革方案》精神，结合“大学习、大调研、大讨论”活动要求，组织开展了专题调研。通过实地走访、座谈交流，广泛听取了各方意见，现将相关情况梳理分析如下。

一、供销社社有企业和基层社基本现状

（一）当前社有企业的基本状况

目前，归口供销社管理的社有企业共计3家，均为供销社全额出资。但坦率地说，系统内尚缺乏能够起到引领带动作用的龙头企业。截至2026年底的数据显示，企业总资产为1338万元，而所有者权益仅为7万元，总负债高达1331万元，资产负债结构堪忧。人员方面更是捉襟见肘，在岗职工仅3人，其中2人由联社公务员兼任，1人为临聘人员。

近年来，虽然在社有企业改革上付出了一些努力，也取得了一定进展，但一些深层次的矛盾与困难依然顽固存在，具体表现在：

1. 经济基础薄弱，经营观念滞后。社有企业的家底普遍不厚实，更关键的是，经营理念未能实现根本性转变，依然固守着传统的思维和商业模式，与市场脱节明显。

2. 体制机制落后，实力严重受损。体制改革后，不仅经营阵地有所收索，部分社有资产也在无形中流失。企业经营陷入“不死不活”的僵局，整体实力与往日相比已不可同日而语。

3. 模式单一，方式陈旧。由于多数门店采取简单的个体承包租赁形式，企业既不具备发展现代连锁超市的硬件条件，也缺乏做大做强的资金基础。经营模式几十年如一日，缺乏创新活力。

4. 人才流失，管理缺位。在经济转型的特殊时期，对企业的监管一度有所放松，内部又缺乏有效的监督机制。这一系列问题带来的后果是连锁性的：资产在流失，人才在出走，业务在萎缩，债务却在堆积。这些问题可谓直击社有企业的软肋，严重损耗了其元气与根基。

（二）基层社基本情况

1. 从组织网络看，全县供销系统现有基层社3个，村级经营服务网点36个。我们一直致力于加强基层社自身建设，坚持开放办社，积极吸纳和培养各类专业人才。同时，通过盘活资产、争取项目、社村共建等多种途径，努力改造提升基层社和村级网点，旨在强化合作属性，扩大农民参与，切实增强为农服务的能力与组织活力。

2. 在作用发挥上，各村级网点实行统一挂牌、统一管理，专注于为农民提供生产生活资料供应与服务。这套做法有效提升了基层网点的服务功能，不仅受到了当地农民的认可，也逐步改善了基层社在社会公众心目中的形象。

二、主要做法

（一）基层社建设方面

1. 基层供销社地位特殊，它既是党委政府领导下的经济组织，又深深植根于农村。基于这一定位，我们的策略是广泛吸纳农村中那些证照齐全、经营规模较大、有一定管理能力的个体经营户，将其纳入村级网点或基层社体系。同时，积极争取农业相关部门在农产品标准、基地建设、专业合作社发展等方面的政策与业务合作，形成支持合力。

2. 推动基层社与农民合作社深度融合。目标是提高农民的组织化程度，建立更紧密的利益联结机制，实现组织、产业、服务等多层面的融合创新。核心在于坚持“为农、务农”的宗旨，敢于在重组中打破传统模式的束缚。一切工作必须紧扣社会需求，紧跟改革步伐，既要遵循市场规律，也必须充分尊重农民的真实意愿。

（二）企业发展方面

一是尝试建立治理框架。目前，社有企业的理事会、监事会成员主要由县社主任、副主任等公务人员兼任，企业业务也多由公务人员兼顾。供销社试图通过“两会”对企业实施监管。但客观来看，真正规范、有效的法人治理结构远未形成，那种权责分明、有效制衡的股东会、董事会、监事会和经理层“三会一层”现代企业制度尚未落地。

二是面临目标冲突的困境。社有企业身份特殊，一方面要履行服务“三农”的政策性职能，另一方面又要作为市场主体追求经济效益。这种双重目标给监督管理带来了难题，导致“社企不分”。一些内设机构仍习惯于用行政化手段管理企业，而非市场化的价值管理方式，这使得社有资产的保值增值管理难以全面、协调地推进。

三是强化关键环节监管。我们着力加强对重大经营事项和资产收益的管理，探索建立社有资本经营预算制度，目的就是把社有产权切实管好、管到位。

四是完善监督体系。坚持并完善监事会制度，强化其监督功能，秉持监督与服务并重的原则，将事前、事中、事后监督结合起来，以期充分发挥监事会在企业财务和经营管理活动中的监督作用。

三、存在的问题

（一）基层社重组重建任务紧迫。 虽然全系统都在积极推动基层社改革，但我县在过去的改制中，方式略显简单粗放。部分基层社资产被处置或被无偿占用，人员流失殆尽，导致改制后组织实体名存实亡。这直接削弱了县联社的组织基础，因此，基层社的重组与重建已成为摆在面前必须破解的紧迫课题。

（二）思想观念与创新动力不足。 部分同志观念仍显陈旧，工作思路打不开，对于将基层社最终办成农民合作经济组织缺乏足够的信心和振奋的精神状态，在参与农业产业化经营方面缺乏大胆的尝试与创新。

（三）社有企业竞争力孱弱。 企业经营业态陈旧，经济基础薄弱，资产质量不佳，加之专业人才严重匮乏，这些因素相互叠加，制约了企业的健康发展。

四、对策和建议

（一）组建农村合作经济组织联合会，健全行业指导体系。 建议在县委县政府领导下，遵循“农服、农技、农事”原则，由供销合作社牵头，联合各类农民专业合作社、新型农业经营主体、涉农企事业单位及个人等，共同组建县级农村合作经济组织联合会（农合联）。其核心作用是聚合涉农服务资源，搭建综合性为农服务平台，并构建县、乡两级覆盖的生产、供销合作体系。在此基础上，可配套组建农资配送、电商服务、农技服务、会计服务等中心，全方位提升农民专业合作社的竞争力。计划今年9月底前完成组建，与供销社实行“一套人马、两块牌子”的多部门协作模式。

（二）推进“三联”模式，构建基层组织新体系。

结合本县实际，必须认识到，加强基层组织建设是深化供销社综合改革的关键所在。为此，建议大力推行“联户建店、联乡建社、联资建企”的“三联”模式，快速夯实基层基础。

1. 联户建店： 在产业相对集中、成熟的村庄，将散户、大户组织起来，依托大户和技术能手经营农资农家店，带动指导村民进行绿色科学种植与合理用肥。在前几年“电商通吃小站”、“万村千乡”农家店建设基础上，力争在2026年前实现村级全覆盖。

2. 联乡建社： 为扩大网络覆盖并解决单个乡镇建社力量不足的问题，建议集中资源，连片建设跨行业、跨区域、服务范围广的供销合作“中心社”。具体规划设立桃坪、通化、薛城、杂谷脑、朴头、米亚罗等6个中心社，并在县级建设1个为农服务中心。目标是到2026年，实现为农服务全覆盖。

3. 联资建企： 针对社有企业薄弱的现状，探索整合国有资产、社有资源、民间资本，发展混合所有制经济，以此壮大社有企业实力。具体路径包括：与阳光绿源等公司合作，与省州级社有企业联动，与部分农业投资公司携手，共同建设生产基地，创建品牌，发展农产品加工，全力促进农产品转化增值。