中国家电行业面临挑战与机遇并存

三星电子的一纸公告，为其在中国大陆的电视、冰箱、洗衣机等家电销售业务画上了句号。颇具戏剧性的是，就在同一天，三星市值突破了万亿美元大关，其半导体部门单季度利润暴涨了756%。

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这背后的商业逻辑再清晰不过：卖一台电视的利润，可能远不及卖一颗高端HBM存储芯片的零头。而后者，几乎不需要庞大的售后服务团队、无需深入下沉渠道、更不必陷入惨烈的价格战。面对这样的选择题，答案不言自明。更何况，如今的中国家电市场，早已不是日韩品牌能够轻易驰骋的疆场了。

然而，对于海尔、美的、格力、TCL乃至九阳、小熊等本土品牌而言，日韩同行的退场绝不意味着高枕无忧。恰恰相反，一场更深层次的挑战正在浮现。国内，房地产周期红利消退后的增长难题依然待解；海外，如何让“中国品牌”本身（而非其收购的海外品牌）真正赢得全球消费者的心智，始终是一道巨大的关卡。当全球家电市场随着经济周期步入新阶段，志在夺取更大份额的中国传统家电巨头们，其现有的适配性，似乎还远远不够。

韩系抉择：撤退背后的战略转向

三星的撤退并非孤例，它更像是日韩家电品牌在中国市场集体战略收索的一个缩影。作为第一代全球化玩家，它们犯下的一个关键错误，或许是一种基于过往成功的“傲慢”——固守全球统一标准，却忽视了深入骨髓的本土化。

日本电饭煲的故事就是个经典案例。曾几何时，中国消费者将日本高端电饭煲奉若神明，赴日旅游带回一个成了流行风尚。但即便拥有如此追捧，多数日本品牌也未曾针对中国家庭常吃的长粒米，专门研发相应的加热程序和温控曲线。当企业傲慢到不愿为最大市场之一的用户习惯弯腰时，被淘汰也只是时间问题。

三星在类似的逻辑上栽了跟头。由于其高度集权的全球战略，在中国市场的关键决策，从产品设计到定价，往往由遥远的韩国总部拍板。结果就是，当中国家庭开始青睐更大容量、更多分区的冰箱时，三星主推的型号可能仍不符合国人的使用习惯。国产品牌能用3个月将用户痛点转化为新品上架，而韩国企业的流程可能需要8个月。这5个月的时间差，足以让市场风向转变，消费者改换门庭。

数据是最直接的证明：截至今年4月，三星彩电在中国线下市场的销售额份额仅剩3.62%，冰箱跌至0.41%，洗衣机则只有0.38%，排名分别滑落至行业第5、第14和第15位。对于一个持续失血的业务板块，最理性的商业决策就是止损退出，将资源聚焦于核心零部件、半导体、影像传感器等利润更丰厚、技术壁垒更高的上游阵地。

必须明确的是，退出中国市场不等于放弃全球战场。事实上，韩系品牌一直将欧美市场视为核心腹地。在全球智能家电制造商版图中，三星、LG、GE和惠而浦四家合计占据了近六成的市场份额。从中国市场的经历中，韩系品牌或许汲取了一个教训：与其在每一个市场都耗费巨资进行本土化肉搏，不如在利润最丰厚、品牌壁垒最高的市场，将自身全品类协同的闭源生态优势发挥到极致。

放眼全球，三星正凭借其从手机、电视到白电、可穿戴设备的庞大产品矩阵，以智慧物联平台SmartThings为纽带，试图构建一个打通全屋智能的AI家居生态，从而构筑新的品牌护城河。今年CES展上，三星展示的以AI冰箱为家庭中枢的完整场景令人印象深刻：它能识别食材、管理库存、规划食谱，甚至学习用户习惯以自动调节全家电器。这些布局，无疑指向了行业未来的竞争高地。可以说，当全球家电行业进入“以智换利”的新阶段，中韩品牌之间的真正较量，其实才刚刚拉开序幕。

国产困局：红利消退后的增长之痛

将日韩品牌“卷”出中国的家电巨头们，其实正面临着与昔日对手相似的困境：增量红利消失后，增长的动力何在？

区别在于，日韩品牌当年的红利是中国改革开放的市场空白，而海尔、格力、美的们的红利，则紧密捆绑于中国过去几十年的房地产经济浪潮。观察今年一季度的财报，三大白电巨头的营收增速均已放缓至个位数，扣非净利润更是集体承压：美的同比下滑14%，格力微降0.27%，海尔下降17%。盈利压力显而易见，增长乏力则更为棘手。

业绩波动的根源，在于底层需求逻辑的深刻变化。中国家电行业本质上是房地产的后周期行业，过去二十年的高增长，建立在从无到有的普及需求和“一房多件”的配套需求之上。然而，去年国内家电零售额规模出现罕见的同比下滑，这宣告行业已正式步入存量换新阶段。现在的消费者购买家电更多是为了置换和改善，决策过程更加理性、反复比较。面对这样的消费者，单纯依靠价格战和渠道铺货的老打法，已然失效。

雪上加霜的是，上游原材料价格正经历新一轮上涨周期。以2026年3月末的价格与2025年均价对比，关键家电原材料全面暴涨：铜价上涨18.6%，电解铝上涨18.85%，黑料M20S上涨20.77%，而与石油化工高度关联的ABS塑料价格更是飙涨了51.7%。

终端需求收索与上游成本攀升的双重挤压之下，中国家电企业的生存逻辑必须从“卖更多台”转向“卖更高价”。推动高端化、开拓高端市场（尤其是欧美市场），已成为关乎生存的必选项，否则极易陷入“越生产越亏损”的境地。

格力的处境就颇具警示意义。其2025年营收与利润双双下滑，主因是占营收近八成的消费电器业务同比下滑了10.44%。高度依赖空调的单一条线，导致其业绩弹性完全受制于空调行业周期；而高端化路径的缺失，又使得无论卖出多少台空调，利润天花板都清晰可见。

反过来看，能在高端化上取得突破的品牌，整体表现则稳健得多。以海尔旗下的卡萨帝为例，其去年销售规模突破380亿元，连续十年位居中国高端家电市场首位，基本摆脱了低端价格战的泥潭。在海外市场，海尔也撑起了中国自主家电品牌出口的半壁江山。

在国内成功完成高端化突围的品牌，无疑更有底气在全球化舞台上与日韩巨头正面竞争。但一个不容忽视的数据是：2025年，海尔在海外销售的产品毛利率为24.58%，明显低于国内市场的28.81%。这暗示其海外扩张仍在一定程度上依赖基于中国供应链优势的规模输出模式，而非高附加值的品牌溢价模式。

事实上，许多中国传统家电品牌的全球化战略，至今仍未完全跳出“规模化输出”的逻辑。在新周期下，这种模式显得有些短视。这或许也能解释，为何当一些传统巨头喊出雄心勃勃的海外扩张计划时，资本市场的反应却往往相当冷淡。

更强竞争：新势力与生态之战

颇具象征意义的是，在三星家电宣布退出中国市场的第二天，美的宣布拟通过境外子公司发行巨额零息可转债，并将其中60%用于国际扩张。然而，消息公布后，美的港股股价应声下跌2.74%。市场对这家以代工和收购开启全球化之路的传统巨头，显然还存有疑虑。

市场的担忧不无道理。美的等传统品牌在品牌定位、组织基因和商业模式上，仍深深烙印着上一个时代的特征，若不能成功转型，很容易与下一个时代产生断层。

相比之下，一些中国家电“新势力”则展现出不同的气象。它们没有“先国内后海外”或“出口转内销”的历史包袱，从诞生之初就将全球市场纳入统一蓝图。追觅便是典型代表。这家2017年成立的公司，起步就瞄准了准入门槛最高的欧美日韩市场。

在法国，其本地团队发现超过半数的住宅为独栋，内部楼梯窄陡，于是研发出全球首款能自主爬楼的仿生六足履带扫地机器人。在北美，针对家庭大面积铺设地毯的特点，又为洗地机创新开发了专用地毯刷头。这种基于深度本地洞察的“一市一策”产品力，正是互联网时代诞生的新势力难以被追赶的天然优势。它使得新品牌能够绕过传统巨头数十年积累的单品知名度，直接定义更广阔的场景化战场。

所谓“场景化”，意味着竞争维度从比拼单一产品的参数和价格，升级为为特定生活场景提供系统化解决方案。例如，从过去在客厅放一台电视、在厨房放一台冰箱，转变为为社交休闲空间配置融合影音、游戏、健身的智慧娱乐系统，为厨房烹饪提供能联动菜谱、智能烹饪、自动清洁的完整体验。这其中的差别，可谓天壤之别。

生于互联网时代的新势力，天生更懂场景化。它们通常拥有庞大的IoT平台，能实现设备间的无缝协同与跨场景联动，善于运用互联网思维进行营销，并与用户建立高度互动的关系。小米便是场景化市场的典型玩家，通过“代工+生态”模式快速拓展产品线，利用庞大的IoT设备网络和米家APP构建起独特的生态价值。

截至今年3月，小米AIoT平台全球连接设备数已突破10亿台，覆盖超200个品类，触达95%的日常生活场景，米家App月活用户超1.14亿。如果一个用户拥有不少于5件小米IoT设备，便可被视为稳定的全屋场景用户——这样的用户，小米已有2270万。试想，如果未来的智能汽车成为个人生活空间与流量的新入口，小米获取这类全屋用户的效率和深度，很可能远超那些既无手机业务、也无汽车业务的传统家电品牌。

小米、追觅们的全球化野心能否最终落地，其生态协同能力能否获得全球市场的广泛认可，直接关系到一个悬而未决的核心命题：能否让全球消费者真正为“中国品牌”本身的价值买单？

这正是依靠收购海外品牌进行国际化的传统家电巨头们，至今尚未完全实现的突破，无论是格力、美的，还是海尔、TCL。想要完成这场蜕变，在商业模式和品牌竞争上再上一个台阶，就必须达到与对手相匹配的高度——而这个对手，正是同样深谙入口与生态之道，且已完成全球布局的三星、LG们。

可以预见，在新版本的全球家电竞争游戏中，中韩两大阵营之间，必将上演一场前所未有的、复杂多维的全面较量。