拼多多三年千亿计划进展如何再造拼多多走到哪一步了

“三年再造一个拼多多”——这个去年底提出的宏大目标，如今正以供应链为核心，加速从蓝图变为现实。千亿级别的资金，即将重仓于此。

5月27日的一季度业绩电话会上，当分析师追问“千亿资金具体投向哪里、何时见效”时，拼多多联席CEO赵佳臻给出了一份清晰的“施工图”。他的回答很明确：继续重仓供应链，将是公司未来十年的核心战略。与短期业绩的波动相比，他们更看重反哺生态、深耕供应链所带来的长期价值。

这绝非一句空话。品牌建设，在拼多多的语境里，不再是简单的流量倾斜，而是一场覆盖产品设计、标准制定、协同制造、品控仓储乃至履约售后的全链路长期工程。过去，大量中小制造企业被困在低价量产和同质化竞争的泥潭里，品牌化跃升之路步履维艰。如今，平台试图通过品牌自营与供应链共建，将“销量确定性”直接注入产业链——简单说，就是“平台多担风险，工厂专注生产”。

实际上，这一战略的拼图早已开始拼接。今年3月底发布的2025年年报中，公司正式披露了“新拼姆”专项公司，它正是“三年再造”战略的核心载体。该公司已落地上海，首期现金注资150亿元，未来三年计划累计投入高达1000亿元。其目标很明确：整合“拼多多+Temu”的全球供应链资源，开启自营品牌模式，系统性地孵化面向全球市场的品牌。

联席CEO陈磊在电话会上补充道，全球市场依然存在大量未被满足的消费需求，而品牌化正是中国供应链下一阶段升级的关键跳板。“我们的目标，是系统性地孵化一批获得全球认可的品牌组合，从而推动整个供应链实现价值跃迁。”

品牌自营：平台承担风险，制造商聚焦品质

品牌自营业务，无疑是本次财报季最受市场关注的战略变量。赵佳臻将其定位为“三年再造拼多多”战略的延伸与深化，而非一次碘伏性的急转弯。多年的产业带深耕经验表明，无数中小制造企业受限于人才、信息和规模，长期在低水平竞争中内卷，始终难以完成向品牌价值链的惊险一跃。

新模式的核心在于角色转换。平台不再仅仅是流量的撮合者，而是主动走上前台，承担更多风险与责任。通过向制造商提供稳定的订单预期（即“销量确定性”），平台让工厂敢于在研发与工艺创新上投入真金白银，从而大幅降低品牌化过程中的试错成本。这种确定性，被寄望于能显著提升整条供应链的运转效率，最终形成平台与制造端共赢的正向循环。

目前，专项团队已经深入全国各大产业带，整合优质供应链资源，并与全球知名IP进行深度共创，旨在孵化面向不同市场、不同品类的品牌。陈磊指出，该模式的终极目标，是系统性地打造一批具有全球影响力的品牌。这不仅能拉动供应链的整体转型升级，也将同步强化平台在全球市场的消费者心智与合规能力。

千亿扶持持续深化，农业与农村市场成发力重点

除了前沿的品牌探索，既有的千亿扶持计划在一季度也在持续加码和迭代。在农业领域，公司推出了2026年“多多好特产”项目，扶持范围从过去的商品和商家，进一步延伸至种植、培育、物流及精深加工等全链路环节。首批项目已在南宁沃柑、海南凤梨、宁夏枸杞、连云港水产等特色农产品产区落地。

物流层面的“电商西进”专项同样效果显著。该计划通过在中西部地区建设中转仓、并由平台承担二次物流费用的方式，成功将许多偏远地区的消费者纳入了“包邮区”。管理层披露，这一举措使部分区域的物流成本降低了近80%，仅履约一项，单个商家就能节省数百万元。

“快递进村”也在同步升级。公司正将传统的农村快递驿站，改造为“数字乡村微综合体”。这些站点兼具包裹收发与农产品上行“最初一公里”的枢纽功能。以海南部分县域为例，截至3月底，快递直接入村的覆盖率已超过当地70%的行政村，相关中转仓的日均单量接近万单。

平台治理提速，食品安全合规投入升级

与激进的供应链投入并行，平台治理在一季度也同步加码。赵佳臻强调，今年是他接任董事长后推动公司组织与文化重塑的关键之年，安全合规与社会责任被置于一切行动的前提。

一季度，平台密集推出了20余项食品安全治理举措，覆盖商家资质审查、食品广告治理、直播合规巡查、食品数据库建设以及“技术+人工”的双重巡查机制，对违规店铺的处理时效甚至压缩到了小时级别。

陈磊则从另一个角度阐述了治理与发展的关系。他认为，品牌化发展本身也是提升平台合规能力的重要路径——通过建立更严格的品质标准与品牌管理体系，反过来能强化平台整体的合规水准，从而在全球市场赢得消费者的长期信任。

联席CEO赵佳臻：
各位投资人朋友，大家好。今年是拼多多第二个十年的开局之年，也是我接任董事长后，围绕新十年高质量发展，启动公司组织与文化整体重塑的关键一年。本季度，集团收入达到1062亿元，同比增长11%。但我们想强调的是，与短期业绩相比，我们更专注于反哺生态、重仓供应链所带来的长期价值。

接下来，我将从四个方面详细阐述：三年再造战略、品牌自营业务、千亿扶持计划以及平台治理。

首先，关于“三年再造拼多多”战略，目前已进入深化发展的新阶段。今年3月，我们在上海成立了专项公司，正式开启品牌自营业务，首期现金注资150亿元，未来三年计划累计投入1000亿元。团队正深入产业一线，加快整合供应链资源，并联合全球知名IP进行深度共创，孵化面向不同市场、不同品类的品牌，全方位赋能供应链迈向品牌化，推动整个供应链体系实现价值跃迁。

第二，在品牌自营模式下，平台将销量的确定性直接带给产业链，让制造端有底气投入产品研发和工艺创新，从而大幅降低试错成本和品牌化过程中的不确定性。通过将制造端的风险内化为平台的责任，我们用确定性为供应链赋能，目标是创造多方共赢的局面：制造端摆脱同质化竞争，专注品质升级；消费者以合理价格享受品质商品；平台则进一步深化供应链根基。最终，实现平台自身的再造。

第三，千亿扶持惠商政策在持续反哺商家和产业。在农业领域，我们推出了2026“多多好特产”项目，深耕农产品从种植培育、冷链物流到精深加工的全链条。首批项目已在南宁沃柑、海南凤梨、铜仁抹茶、宁夏枸杞、连云港水产等特产区展开。同时，“新质供给”专项行动持续走进漳州零食、郑州护肤、义乌首饰、中山照明等产业带，助力商家从同质化竞争转向以用户为中心的自主研发。“电商西进”政策下，平台兜底二次物流中转费，将偏远地区物流成本降低近八成，不少商家仅在物流履约上就节约了上百万元。

第四，在平台治理上，一季度我们密集推出了20余项食品安全治理举措，包括经营资质合规审查、食品广告治理、直播管控、食品数据库建设等，违规店铺的处理时效已提升至小时级。

开局之年难免遇到挑战，但困难恰恰是团队自我革命的驱动力。我们这届团队将迎难而上，用扎实的行动与可检验的成果，来回应外界的关切与期许。

联席CEO陈磊：
在去年的年度战略会议上，我们正式提出了“三年再造拼多多”的战略，将公司战略重心聚焦于供应链投资。今年一季度，随着专项公司的成立，品牌自营业务正式启动，这也是三年战略下的第一个完整季度。

目前，团队已深入不同品类的产业带，整合优质供应链资源，与商家、制造商深度合作，设计开发面向全球不同市场的自营品牌产品。本季度，全球业务持续稳健增长，而千亿扶持计划积累的宝贵经验，将指导我们未来的供应链投资。

在产业带，我们看到许多商家正借助平台支持建立自有品牌，从标准化批量生产转向需求驱动的定制化模式。一些传统代工厂也开始超越基础生产，投资于产品研发、技术、品牌和渠道建设，从规模驱动转向品质驱动。过往的百亿扶持计划结果已经表明，品牌化是供应链升级的下一轮重大机遇，这也坚定了我们对第一方品牌模式的信心。

全球不同市场仍然存在大量未被满足的消费需求，推出品牌化产品潜力巨大。我们的目标是通过品牌自营模式，系统性地孵化一批获得全球认可的品牌组合，进而驱动整个供应链的价值跃迁。

在农业科技领域，第五届“多多农研科技大赛”也已收官。这项赛事已从行业竞赛演变为农业科技成果转化的试验田，成为下一代农业科研人才的孵化器。

2026年标志着拼多多下一个十年的新起点。我们将怀着感恩和使命感前行，坚定推进品牌自营业务，加大供应链投资，目标是在未来三年再造一个拼多多。

财务总监刘珺：
现在来看第一季度的财务业绩。在合并基础上，总收入为1062亿元，同比增长11%，增长主要受交易服务收入驱动。

收入构成方面，在线营销服务及其他收入为499亿元，去年同期为487亿元。交易服务收入为563亿元，同比增长20%。

成本和费用方面，总营业成本为469亿元，同比增长15%，增长主要由于履约费用、带宽及服务器成本以及支付处理费用的增加。按GAAP口径，总运营费用为398亿元，去年同期为386亿元。按非GAAP口径，总运营费用为383亿元，去年同期为365亿元。非GAAP运营费用占收入比例为36%，去年同期为38%。

分项来看，非GAAP销售与营销费用为334亿元，去年同期为328亿元，占收入比例为31%，去年同期为34%。非GAAP研发费用为40亿元，同比增长32%。

本季度GAAP经营利润为196亿元，去年同期为161亿元，同比增长22%。非GAAP经营利润为211亿元，去年同期为183亿元，非GAAP经营利润率为20%，去年同期为19%。

归属于普通股股东的净利润为125亿元，去年同期为147亿元。基本每ADS收益为8.94元，稀释每ADS收益为8.48元，去年同期分别为10.59元和9.94元。非GAAP归属于普通股股东的净利润为141亿元，去年同期为169亿元。非GAAP稀释每ADS收益为9.51元，去年同期为11.41元。

现金流方面，经营活动产生的净现金流为164亿元，去年同期为155亿元。截至2026年3月31日，我们持有的现金、现金等价物及短期投资合计为4361亿元。

这样坚实的资产负债表，给予了我们进行长期战略投入的信心。

问答环节

问：
谢谢接受我的提问。两个问题。第一个问题是，公司一直以来的定位是电商平台，我们看到上个季度公司发布了品牌自营项目，想请公司介绍一下，现在这个时点发起品牌自营的主要考虑是什么？我们是否应该把它理解为公司整体的一个战略转型？第二个问题是通过第三方数据，我们看到公司在全球化业务取得了不错的用户增长，接下来这块业务公司的发展重心会是在哪里？从用户增长的角度是否已经达到预期？公司计划如何留住并且服务好这些消费者？

答（赵佳臻）：
关于第一个问题。今年以来，我们正围绕安全合规、社会责任推动内部组织与管理的深刻重构，积极承担平台企业的社会担当。一季度设立专项公司和落地品牌自营模式，正是朝这个方向迈出的坚实一步。

在多年深耕产业带的过程中，我们越来越清晰地认识到供应链面临的挑战。许多优秀的制造企业受限于人才、信息、规模等因素，尚未完成品牌化转型，长期陷入同质化竞争。作为平台，我们有责任也有能力加深对供应链的投入。设立专项公司，就是希望整合平台资源，更积极地参与到产品研发和标准制定中，推进品牌自营这一新模式。

通过品牌自营，平台承担起更多责任和风险，让产业带伙伴能够专注于高品质的生产制造。这是推动平台和整个电商生态系统迈向下一个阶段高质量发展的必经之路。利用平台的规模优势，我们希望与供应链制造商共担风险、共享回报，为所有参与者提供确定性。这种确定性能够大幅提升整条链路的运转效率，让工厂有底气投入产品研发和技术创新，最终形成正向循环。

今年是平台新十年高质量发展的开局之年。品牌自营是我们宣布重仓供应链战略后落地的首个重大举措。随着多个供应链项目的持续推进，我们相信未来三年将有机会再造一个拼多多。

答（陈磊）：
我来回答第二个问题。经过近三年的发展，我们的全球化业务在全球各地获得了不少消费者的支持。随着业务规模的增长，管理层也在不断思考：在竞争激烈的全球市场，如何为消费者创造更加可持续且有差异化的长期价值？我们认为，关键还是要回归电商的本质，回归到供应链能力的建设上。

围绕这一关键，我们将从两方面发力。第一，继续推进供应链资源的整合与优化，打通各环节瓶颈。这不仅会丰富平台的商品品类，更能实质性提升消费者的购物体验。我们将积极吸纳优质商家和生态伙伴加入平台，融入各市场的商业生态。

第二，深化品牌自营模式的发展，特别是在全球市场。品牌建设是增强消费者对平台“优质优价”心智认知的关键。同时，品牌化也是提升商品品质标准的重要途径，能帮助我们在日益复杂的全球监管环境中，进一步提升平台的合规能力。

电商行业竞争激烈，消费者在不同平台间的转换成本很低。平台间通过营销手段争取用户是常态，但更长期、更可持续的竞争优势，恰恰来自于那些看不见的底层供应链能力。供应链投入是一项长期的系统工程。无论短期面临怎样的波动或挑战，我们都会不忘初心，持续推动团队、业务流程和组织管理的深刻自我变革，以切实的供应链投入推动全球化业务进入下一阶段的增长。

问：
我有两个提问。第一，我们看到公司宣布的三年1000亿品牌自营投资计划，我的问题是公司计划这些投入主要会在哪些方向？预计什么时候会开始反映在公司的财务报表中？市场应该怎么去思考这个战略可能带来的增量空间？第二，我们看到整体消费大盘一季度增长不错，线上渗透率还在提升，但在这个背景下我们广告收入增速有所放缓，想请管理层介绍一下接下来平台GMV和广告收入的增量可能来自哪些驱动？

答（赵佳臻）：
针对你的第一个问题。品牌建设涉及多方面的能力，从产品设计、标准制定、协同制造，到品控、仓储、履约、法律合规、售后等整条链路，每个环节都需要长期且耐心的投入。许多产业带的中小制造企业，在量产交付和成本控制方面已经做到极致，但因缺乏品牌化能力，至今未能在价值链上实现跃迁。

通过设立专项公司，我们正在深度整合平台的技术、规模与组织能力，通过强化底层能力建设来补齐产业链品牌化的短板。在品牌自营模式下，平台将销量的确定性直接带给产业链，让制造端有底气投入产品研发和工艺创新，从而大幅降低试错成本和品牌化过程中的不确定性。

我们坚信，这件事由平台来做是正确的战略方向。平台在技术、规模、市场趋势洞察等方面的优势，让我们具备了承担并消化这些不确定性的能力。通过将制造端的风险内化为平台的责任，我们用确定性为供应链赋能，目标是创造多方共赢的局面。

回顾我们的发展轨迹，从最早的农产品上行，到后来的多多买菜、全球化业务、千亿扶持计划，平台始终在“看到问题、解决问题”的过程中，不断加深在供应链中的参与度。要从根本上解决平台商家同质化竞争的挑战，就必须承担更多责任，推动更深的供应链整合。这是平台生态演进的必经之路。

今年是新十年高质量发展的开局之年。品牌自营是我们宣布重仓供应链战略后落地的首个重大举措。随着多个供应链项目的推进，我相信未来三年我们将有机会再造一个拼多多。

针对你的第二个问题。线上零售市场依然充满潜力，我们能做的事情还有很多。但与此同时，行业已全面进入高质量发展的攻坚期。平台只有主动作为、深度赋能供应链，才有可能推动行业的长期健康增长。

基于这个判断，自去年4月推出千亿扶持计划后，我们紧接着启动了一系列供应链扶持专项。团队深入全国各大农产区和产业带，通过解决供应链的实际问题来推动行业和平台的进一步增长。

举个例子，我们的团队正在把“快递进村”的村级快递驿站，升级为多功能融合的“数字乡村微综合体”。这个新业态既是村民收寄包裹的自提点，也是当地特色农产品上行“最初一公里”的枢纽，能帮助农户一站式解决打包、集货等需求，让更多优质农产品走向全国市场。通过这些微综合体，我们为当地居民带来了实实在在的增收。

再比如，“电商西进”专项团队通过搭建中转仓、并由平台承担物流中转费的方式，成功将偏远地区消费者纳入了包邮区。通过实实在在的供应链改造，部分偏远地区的物流成本降低了近八成，拉平了不同地区的运营成本。不少商家仅在物流履约上就节约了上百万元。平台通过这些真金白银的投入，拉近了供需两端的距离，也创造了更多有效需求。

像这样的例子还有很多。接下来，我们会继续通过一个又一个扎实落地的供应链项目，为用户、产业和社会创造更多正向价值。

问：
我有两个问题。第一，电商行业现在不断涌现一些新的业务模式，包括直播电商、即时零售这些，不知道公司怎么看这些新模式对整个行业的影响？公司在这些领域有没有一些布局的考虑？第二，一季度我们看到多多的营销费用占比有所波动，整体利润率也有稍有下滑，从长期看我们应该怎么理解这些利润率的波动？怎么去预期公司的稳态利润率水平？

答（赵佳臻）：
关于你的第一个问题。电商行业相比传统零售，消费者的切换成本更低，因此模式演变速度更快，竞争也更加激烈。管理层也在密切关注各种新技术和新模式的发展动态。

但无论前端的模式如何创新，回归到电商的本质，消费者的核心诉求始终是更丰富的选择、更有竞争力的价格和更好的服务。正如我们刚才所讨论的，不同电商平台或业务模式之间的竞争，归根结底都是底层供应链能力的竞争。

这也是为什么我们在去年底明确了“聚焦重仓供应链升级”这一集团战略方向。在这个战略指导下，我们正稳步推进各项供应链投入，其中就包括了品牌自营业务。目前，专项团队已深入各大产业带，加快整合优质供应链资源，搭建品牌自营业务体系。我们正与制造端深度合作，设计研发面向全球不同市场的自营品牌产品，全面提升供应链的转型升级能力。

接下来的这段时间，是我们进行供应链投入的关键窗口期。我们将全力推进品牌自营，保持供应链基础能力建设的投入强度，通过不断为供应链生态创造独特价值，来应对行业未来可能出现的任何变化。

答（刘珺）：
我来回答你的第二个问题。正如我们过去多次沟通的，我们的目标是实现平台内在价值的长期可持续增长。在这个过程中，由于行业季节性因素和我们自身的投资周期，季度间的财务业绩出现一些波动是正常现象。

平台的长期价值，从根本上取决于我们为消费者和整个生态系统所创造的价值。这就是为什么我们坚定不移地致力于长期的供应链投资。无论是品牌自营战略、快递送货入村，还是新质供给等供应链项目，这些都是能够为行业释放长期价值和新增增长点的高影响力项目。我们将继续坚定地投资于这些领域。

因此，与其过度关注短期的财务表现，我们更优先考虑平台生态系统的健康发展和基础供应链能力的持续积累。这些更持久的竞争优势来源，将最终决定平台内在价值的长期走向。谢谢。