零一万物李开复：企业AI最好的作用是影响财报

零一万物发布一号位AI产品矩阵，企业AI进入决策时代

一个显著的趋势正在显现：随着基础模型能力持续攀升、推理成本不断下降，以及Agent技术日趋成熟，企业AI厂商正致力于将产品从通用助手这类相对“轻量”的角色，推进到更深层的业务流程之中。

零一万物创始人兼CEO李开复将这一转变定义为企业AI进入下一阶段的标志——其核心方向，是从“提升执行效率”转向“提升决策质量”。

7月7日，零一万物发布了面向企业管理层的AI产品矩阵：“老板AI”、“销冠AI”、“投资官AI”，分别对应企业经营、销售和投资这三类核心决策场景。同时，公司还推出了底层能力平台“万策”，承担企业数据、本体建模、多智能体协同和执行闭环等基础支撑功能。

两者之间的关系，可以类比为Windows和Office——系统与应用层各司其职，在商业上也采取分开定价的策略。零一万物透露，内部应用相关产品后，订单额增长了5倍，商机转化率提升了2倍。

在零一万物看来，过去两年企业部署的大多数AI应用，本质上还是效率工具：帮员工写文档、生成代码、整理会议纪要、搭建知识库。这些应用确实能节约时间，但很难直接改变收入、利润、现金流这些真正决定企业生死的经营指标。

但企业AI的下一个阶段，显然不能止步于此。它应该进入经营管理、收入增长、风险控制和投资决策这些直接影响财务表现的核心业务场景。

基于这一判断，零一万物将产品目标锁定在了企业“一号位”——也就是CEO及关键业务负责人身上，试图让AI从辅助执行的角色，真正进入影响企业业绩的关键环节。这家公司的竞争对象也随之发生了变化：从办公软件和通用Agent，转向了企业决策软件市场。换句话说，Palantir——那家美国数据分析公司——如今成了它更直接的参考对象。

过去一年里，零一万物其实完成了一次自我生态定位的重新定义。相比模型能力，李开复现在更常提到的概念是：Ontology（企业本体论，即让AI系统化、结构化地理解企业）、动态上下文、多智能体协同、FDE（前置交付工程师），以及企业AI操作系统。

这些概念背后的逻辑其实是一致的：模型负责推理，但真正构成竞争壁垒的，是企业业务知识、组织结构、数据治理和持续运行的决策闭环。李开复强调，未来企业客户不会长期关心底层模型来自哪家公司——大模型会越来越像电力和自来水，成为基础设施一般的存在。

这一判断也在反作用于零一万物自身的发展路径。在会后的媒体采访中，李开复提到，公司正在推进合伙人制度、DRI（直接负责人）机制，并希望能减少组织对个人的依赖。他坦言，自己过去在接触企业CEO方面确实具备优势，但从长期来看，公司必须把这种资源沉淀为可复制、可扩展的产品、平台和交付体系，而不是依赖创始人的个人影响力。

出海方面，零一万物认为北美市场之外仍有大量未被充分服务的机会。大量非美国家在成熟企业AI服务供给上仍处于空白状态——美国头部模型公司主要聚焦在欧美和日本市场，而中国企业凭借更强的工程交付能力、多语言服务能力以及更灵活的商业模式，完全有机会在“一带一路”等市场建立起自己的竞争优势。

至于商业化路径，李开复的判断是：企业AI不会只有一种商业模式。Token接口将继续是AI时代的重要基础设施，但对于那些直接影响经营结果的复杂场景，光靠调用模型远远不够——它们需要长期交付、深度定制和持续运营。“那些不能容忍85分，必须要做到99分的高价值、高难度及专注度的企业核心场景，就必须采用Palantir或者我们今天这一套产品体系。”他说，“这两种商业模式并不冲突。”

以下为零一万物采访实录，略作编辑：

媒体：零一万物在推进“老板AI”等一号位工程时，如何看待海外非美市场的AI落地机遇？中国AI企业在这里有哪些独特的竞争优势？

李开复：在向海外推广“老板AI”等产品时，我们发现很多国家甚至连Agent（智能体）都还没用好，怎么做Agent的搭建和Harness（治理与测试评估）都需要很多帮助。

美国顶尖大模型公司目前主要聚焦在欧美和日本等付费快、文化语言熟悉的市场。世界上很大一部分区域，其实并没有被美国公司很好地覆盖。而且这些非美国家的需求同样需要FDE（前置交付工程师）深度落地，美国大模型巨头通常不乐意派大量工程师过去。

这对中国企业来说是一个极大的机会，特别是一带一路沿线国家。当然，要吃下这块市场，主要有两个门槛：第一，能不能直接见到这些国家的最高决策者。这恰恰是零一万物的优势。第二，多语种的流利度。我们正在建设英语、哈萨克语、塞尔维亚语等多语种能力。

而在数据层面，我们既不会将中国数据带出去，也不会将他们的数据带出来。这是必须做到的底线，否则根本无法拿到订单。

媒体：前段时间零一万物在内部信中提到了几项重磅的激励措施，包括合伙人计划、期权和CEO专项激励等，这些计划目前有什么进展？你感觉这些措施对公司内部士气有提振作用了吗？

李开复：坦白说，公司过去六到九个月里的士气一直非常好。我推出这些措施，对士气也许会有一些加分，但我做这些事情更在乎的是“让做得极其优秀的人得到他们应得的奖励”，而不是单纯为了提振士气。

目前这些激励措施都在按部就班地执行。新一期的期权方案我刚刚批准了第一批。合伙人选拔由于我们还是个相对年轻、精炼的公司，需要更多时间来深度观察。在未来六到九个月内，第一批合伙人一定会产生。

下一步我们要寻找DRI（直接负责人）。我们内部已经在一些项目里指定了DRI（比如昨天刚定了一位）。我们会继续把公司做得更加扁平，给予DRI和合伙人更大的授权，让他们能够独当一面地去执行业务。

这是AI时代每一个现代企业必须要做的事情。既然零一万物提倡了这样一套方法论，我们自己就必须以身作则，否则客户也不会信服。

媒体：AI产品在具体落地过程中怎样做到“千企千面”，针对不同赛道、不同发展阶段的企业提供差异化的决策支持？

李开复：零一万物的这一套产品，在行业内其实已经是产品化完整度非常高的了。但哪怕产品化再完整，它依然无法做到“开箱即用”。所以我们必须派遣FDE（前置交付工程师）团队，去帮客户搭建其专属的本体（Ontology）和进行技术适配。

这也决定了我们的产品不适合中小企业，它至少需要是一个比较大规模的企业才撑得起这一成本。在我们派驻FDE后，这套技术和平台能帮助企业产生价值。

当然，不同行业的落地难度不同，纯数字化的行业（如投资）落地比较快；而有大量传统制造环节的行业，落地时间会更长，但产生的价值是普适性的。

媒体：在推动“一号位工程”在大量大中型企业落地的实践过程中，零一万物沉淀出最核心的企业经营方法论是什么？

李开复：第一个方法论就是AI转型必须一号位来做，没有第二个选项。第二个就是一号位关注的是核心场景，而且是跨功能、跨部门场景，所以这也是为什么只有一号位才能做成。

第三个其实很多企业的中层和普通员工，面对AI时内心是存在一些抵触、抗拒和害怕的。如果把AI转型直接交给中下层团队，有人会担心自己的工作岗位或公司地位受影响，因为他不知道该如何管理AI。这时候一号位的号召作用就极大，一号位率先把自己用起来，表明“我都天天在用，你们不能不用”。

此外，在技术路径上，我们需要构建一个决策中枢，既要有模型层，也要有各个功能模块。通过这个决策中枢，开发出一套相对可泛化的产品。

媒体：如果CEO借助AI来进行决策，会不会带给员工新的压力？比如过去员工只需要跟CEO沟通，现在可能还要向AI的判断去解释。你觉得两者的关系会不会变得更复杂，沟通成本会变高吗？

李开复：不会，因为我们的AI不会去直接质问员工。它只是默默地收集多源数据、客观地提出判断和建议，最终的决策权力依然牢牢握在CEO手里。

在我自己用了“老板AI”后，我见员工的次数并没有变少，但我见他们时，问出的问题往往变得更加相关、更精准、甚至更尖锐，这反而对他们的工作更有帮助。

媒体：在之前的内部信中，你提出零一万物要成为“中国首家盈利的AI 2.0公司”并计划于2027年IPO。但通常来说，大企业和政企客户的深度共创模式虽然客单价高，但部署周期长、回款慢。随着“万策AI”的发布，零一万物计划如何走向规模化，并在今年实现盈亏平衡？

李开复：我需要澄清一下，我之前提到的是希望在“明年的某个季度”实现盈利，并不是在今年。

你注意到了大客户合同金额（订单额）与实际确收（确认收入）之间的落差。我们的许多大单（不论国内国外）都是采取分批、分期收费的模式，所以大额订单的实际确收会在一至三年内逐步完成。

我们也知道有些行业拿了合约也会有毁约的情况，但是我们每个单子都是为客户提供很关键的技术，且每年我们都有基于上一阶段交付的迭代升级，到目前为止客户对我们的认可度非常高。

媒体：你在过去一年中拜访了许多客户来推动AI落地，未来你还会继续拜访吗？你是如何筛选这些拜访名单的？另外，在与这些客户交流的过程中，你观察到企业在做AI转型时有哪些共同的误区？国内和国外的客户表现出哪些差异？

李开复：过去几年，我始终愿意冲在最前面，未来也是如此。不过，我们的团队同样非常出色。在敲开客户大门的方式上，我们有多种策略：有时从CEO或CIO入手，团队先完成初步接洽，必要时我才会出现；有些面向CEO的专场演讲，我也会更积极地参与。

此外，不少CEO通过我们发布的信息，主动找上门来，比如说是今天的新品发布。这种情况下，如果需要我出面，我当然会去，但多数时候，团队已经能够稳妥地处理好这些客户关系。

媒体：相比于竞争对手，你觉得零一万物最难被复制的壁垒是什么？是李开复老师个人的声望资源、对谈CEO的积累，还是模型及技术能力本身？

李开复：在刚开始做“一号位工程”时，我个人在触达企业决策层上确实有一些独特的优势。但随着我们深入接触这些用户、做完了一些项目制的工程后，我们就在把服务进行产品化提炼。在这个过程中，我们深刻了解了客户的共性需求，也对Ontology（企业本体）等核心技术有了更好的技术积淀。

我认为我们的壁垒是一个“系统工程”。这就好比微软的Windows系统。如果问它的优势是什么，未必纯粹是某一项单一技术，或者是比尔·盖茨个人的优势。零一万物希望做到的也是这样，通过广泛接触一号位，深刻理解共性需求，再结合前沿技术，将两者结合成一个“系统性优势”。

媒体：零一万物的“一号位工程”在销售上是否高度依赖你个人的行业声望和人脉来敲开CEO的大门？如果有一天你不再亲自去见这一百多位CEO，这套模式还能跑通吗？

李开复：作为公司CEO，我的核心职责之一就是确保公司的基业长青。所以，让公司高度依赖我个人绝不是我引以为豪的事，相反，我一直在推动公司建立持续运作能力。

首先，我身体非常健康，正值当打之年，大家可以期待我更长期的服务。从业务进展看，我们现在越来越多的一号位大单是由我们团队自己打出来的，而不是靠我，这个比例正在快速上升。

第二，我个人在“一号位工程”中的角色，主要是在早期敲开大门、维护头部关系，这并不会占用我太多的日常精力。

第三，我用了“老板AI”之后，帮我释放了大量的内部管理时间，让我绝对有精力去做好这些高端客户的对接工作。

最后，我们的目标客户群是比较清晰的——全球范围内适合使用我们这套高壁垒产品的中大型企业大概也就两三千家，而这两年中我们已经接触了其中五六百家了，在未来两年里靠团队把剩下的客户覆盖完完全不是问题。

媒体：Palantir的CEO前段时间公开批评OpenAI和Anthropic，认为单靠卖Token的商业模式存在价值性的缺陷。你怎么看Token的商业价值？对于企业落地而言，是卖Token更好，还是卖深度封装的企业级解决方案更好？

李开复：Token肯定是有巨大价值的，否则不会有那么多顶尖公司将其作为核心商业模式，也确实有海量的开发者和客户在购买。它提供了一种按需使用的低门槛方式。

但它的局限在于：当企业面临的问题越独特、越有核心商业挑战、决策流程越复杂时，单一的通用Token接口就越难解决问题。一部分企业用通用Token接口配一点轻量应用就足够了，这也是一种很合逻辑的大规模商业模式。但Palantir所指出的，是针对那些不能容忍85分，必须要做到99分的高价值、高难度及专注度的企业核心场景，就必须采用Palantir或者我们今天这一套产品体系。这两种商业模式并不冲突。