厨电行业洗牌持续进行 市场格局加速重塑

从2025年迈入2026年，对于厨电行业的每一位参与者来说，必须建立这样一个共识：市场的洗牌远未结束，未来三到五年将是真正的淘汰赛。能否挺过这个阶段，考验的不仅是企业的规模实力，更取决于每位厨电人的战略定力与应变能力。

前不久，万和电气发布了一封致全体员工的公开信，直言公司正面临创立以来最严峻的生存挑战。信中提出要推行“壮士断腕式”的组织变革，清除内部冗余，剥离低效业务与架构，为企业生存发展腾出宝贵的调整空间。这封信迅速在厨电行业引发广泛讨论，也让今年以来行业的严峻形势变得更加清晰具体。

站在2026年半年报的节点上，回顾2025年的年报以及今年一季度的经营数据，行业最关心的话题其实只有一个：

厨电市场的洗牌还将持续多久？触底反弹的拐点何时到来？而企业的转型方向、新增长引擎与新周期，又该如何构建？

坦诚地说，这些问题目前并没有现成的标准答案。整个市场的洗牌与动荡，可能还会持续相当长的一段时间，周期的长短完全取决于企业内部能力与外部环境的适配程度。当下最大的挑战，并非下行的市场或低迷的需求，而是企业自身在迷茫中抓不住方向、找不到重心的痛苦。

具体来看，有几个核心矛盾尤为突出：

首先，与大家电相比，厨电对房地产的依赖程度要高得多。地产下行、家装行业萎缩带来的冲击更为直接，许多企业至今仍未摆脱“房地产依赖症”。其次，厨电产品的城乡渗透率相对较低，换新需求理论上仍有空间，但短期内遭遇市场内卷和消费疲软的双重挤压，不少企业缺乏足够的韧性来扛住压力。再者，过去二十多年，主要厨电企业习惯了“文化营销、渠道驱动、产品迭代”的发展模式，面对今天用户需求的碎片化、新零售的直达变革以及场景化体验营销的兴起，这套打法已经明显不匹配。

因此，厨电产业接下来的最大挑战，不是找不到规模化增长的新引擎，而是众多主流企业能否在新的经济周期和产业赛道上，构建起全新的竞争手段和商业能力。说白了，就是要建立一套在成熟经济环境下依然能高效运转的商业微生态。

厨电企业发展，再次遭遇阻力！

回望过去二十多年，厨电产业经历过好几轮周期性调整，也曾多次引发企业经营业绩的波动。但与以往任何一次相比，从去年开始的这轮市场动荡，带给企业的阵痛“更加持续、激烈和残酷”。毫不夸张地说，一些企业已经陷入“生死挣扎”的困境。

万和只是第一家公开直面问题的厨电企业。可以预见，接下来会有更多企业，无论是面向全体员工还是商业伙伴，都会直接讨论市场业绩的下滑以及经营提质增效的紧迫性。

这一点，从头部企业2025年的年报和2026年的一季报就能看得一清二楚：

2025年财报显示：老板电器营收101.16亿元，下降9.78%；归母净利润12.56亿元，下降20.38%。万和电气营收72.29亿元，下降1.54%；归母净利润2.16亿元，下降67.21%。华帝股份营收56.48亿元，下降11.36%；归母净利润3.01亿元，下降37.90%。

进入2026年一季度，老板电器营业收入19.63亿元，下降5.46%；归母净利润3.07亿元，下降9.82%。万和电气营收21.71亿元，减少5.40%；净利润7961万元，下滑55.6%。华帝股份营业收入11.86亿元，下降5.86%；归母净利润1.01亿元，下降4.88%。

从这三家企业的财报中，可以清楚看到两个趋势：第一，无论是营收还是利润，厨电市场整体下滑已经不可避免，这不是企业不努力，而是消费市场确实疲软；第二，虽然进入一季度后，龙头企业的跌势有所收窄，但并未出现反转，这更多是短期现象，真正的挑战在于全年走势的不可预测性。

当然，不同企业的处境也有差异。以烟机、灶具为主业，聚焦国内市场、主打高端市场的老板电器和华帝，营收规模下滑幅度更大。原因很直接：国内市场竞争高度内卷，中高端消费受到的冲击最大。而以燃气具为主、国内与海外双线布局、依靠制造能力输出和性价比策略的万和，营收规模受冲击相对较小，但净利润下滑更为明显——这说明，代工这条路也赚不到钱了。

这些数据，其实为厨电企业指明了几个必须突破的方向：首先，必须完成“国内与海外”两个市场的系统布局，不能只盯着国内；其次，渠道思路要打开，不能只盯着家用市场，商用、特种等多领域同样存在机会；再者，消费群体的覆盖要全域化，不能只瞄准高端或低端，而是任何有规模潜力的消费群都值得深耕；最后，还要跳出厨电本身，去丰富厨房的场景价值，推动品类扩张与兼容，比如把冰箱、厨房空调等品类纳入体系。

当前，很多企业遭遇的阻力，并不是来自外部的动荡和不确定性，而是源于内部经营的惯性过强、转型艰难。习惯了过去那套打法，面对新环境、新需求，既缺乏应变的勇气，也缺少切换的能力。

厨电产业的出路，仍在探索之中

行业洗牌走到现在，只能说还在半路上，远未结束。未来的走势和格局，仍有大量变数。但有一点越来越清晰：那些摆在厨电企业面前必须解决的问题，绕不过去，也不可能靠“躺平”来消磨时间。

综合来看，两大核心任务已经摆在所有厨电企业面前，也直接关系到厨电商家的生存与未来：

第一，经营理念必须蜕变。厨电厂商要彻底从增量市场的竞争思维，切换到存量市场的换新争夺战中来。

存量市场给厨电带来的最大挑战，是“送装拆改”一体化的落地。这考验的早已不是单纯的营销能力或产品能力，而是面向家庭场景的专业化施工、设计、服务等综合能力。未来几年，厨电市场的主战场一定是存量市场的持续投入与差异化深耕。只有把产品力、营销力、服务力和渠道力完全打通，才能真正实现经营破局。

深耕存量，不仅是为了激活规模化换新需求，还有助于摆脱对房地产、新房装修的依赖。更重要的是，这是一条真正“经营用户”的路径，能够推动多套系、方案化的落地。但前提是，厨电企业与商家必须共同突破面向用户的“最后一公里”服务能力。

第二，经营手段必须创新。要进一步加大对新模式、新业务、新赛道的探索，坚定不移地推动系统性变革。

目前，以方太、老板、华帝、万和，以及海尔、美的为代表的企业，已经在推动两方面的系统性变革：一是跳出厨电、拥抱厨房，将冰箱、净水等品类纳入大厨房体系，进一步拓宽厨房的品类边界；二是借助AI技术，以全屋智能激活厨房的智慧烹饪能力，降低烹饪门槛，提升家庭烹饪的价值与意义。

在这个过程中，厨电企业必须同步加快商业模式与经营模式的变革。除了新零售落地、DTC变革之外，还要强化“经营用户”的体系构建，把产品营销全面前置，将设计、安装、施工等服务能力全流程导入，最终形成能够直面用户的抓手和体系。

当然，这些道路才刚刚起步，对厨电厂商来说，还需要持续不断地教育市场、培养用户，把蛋糕做大。因此，投入产出比的精准控制，以及阶段性目标的商业闭环落地，就显得尤为重要。

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