日本汽车困境值得借鉴，最后一招启示中国车企破局

“治天下者，以人为本。”一千三百年前，吴兢在《贞观政要·择官》里写下如是箴言。

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一百三十年前，一个新的物种诞生在地球上，汽车从此推动人类走向崭新的世界。而“造车历百年”，和“百年树人”，也以相似的时间尺度，暗示着两者先天密切的关联。

当我踏上前往日本的行程，走过九州福冈县宫若市的雷克萨斯宫田工厂，和本州爱知县渥美郡田原町的田原工厂及测试场，细细观摩之后，“中国汽车还能学习日本汽车什么？”如是问题跃入脑海。

最后的答案，直指向一个字：人。

电气化与智能化的浪潮席卷了汽车产业，我们对高度自动化形成热切的追求。无论是生产制造过程中的高度自动化——黑灯工厂，还是汽车功能的高度自动化——智舱智驾，都成为如今“言必称希腊”的热词。

然而丰田组织的“雷克萨斯品质之旅”，所展示的内容却并未以“人被彻底取代”的高度自动化为特征。相反，精密的设备与人工协作，人员的福祉与关怀倒成为重头戏。

这是自曝其短吗？不。

日系车曾经是中国汽车的老师，诸多自主车型底盘平台来自于丰田本田的蓝本，一些动力总成亦参考过THS与i-MMD。当中国汽车通过新能源与智能化换道超车，那么日系车还有什么值得我们去学习？

新能源的软肋在续航里程和电池安全，智能化的瓶颈在通行效率和可靠安全。电驱动与智舱智驾赋能的中国汽车，实力俨然已经凌驾于昔日的老师之上，但是否能再一次借助日系车的诀窍，去解决两大转型方向的瓶颈？

宫田工厂的“凡事彻底”、“安全第一”的标语下，工人们正和机械臂密切配合；田原工厂以人工喷涂为机器人积累数据……当这一幕幕场景在回忆里掠过时，“以人为本”四个字幻化成一把钥匙，恰恰是打开新能源与智能化瓶颈枷锁的关键。

看来，将“人”放在最核心位置，这或许是日本汽车值得中国学习的最后一招。

01

“工匠之神”解释“工厂不黑灯”

“全球唯一雷克萨斯专属工厂”、“丰田日本第二大生产基地”……在行程开启之前，我就对九州宫田工厂大名有所耳闻。

在雷克萨斯上海工厂开张之前，这是雷克萨斯全球七大工厂里，唯一不与丰田车型共线生产的基地。雷克萨斯的3万个零部件里，有6,500个在这里组装。

众所周知，雷克萨斯全球年销量在70多万辆水平，而宫田工厂产能就达到43万辆，产品是最为热销的ES、RX等车型。

“不要指望会看到超高度自动化的生产线，我们还是保留了比较多的人的因素。”雷克萨斯工作人员这样提前打招呼。但他们多虑了，我们从来不以单一自动化程度衡量工厂水平。

在年产能20万辆的第二生产线，当我们从冲压车间、焊装车间，走过涂装车间，以及总装车间，可以看到机器臂无处不在，AGV小车高效运行，但工人的身影依然有条不紊。

“为什么不是黑灯工厂？”这个疑问在我心中升起。

前风挡玻璃的安装流程，引起了我的好奇。

首先由工人对要涂刷粘合剂的地方进行清洁处理。然后由机器人“在正确的位置涂刷正确量”的粘合剂后，工人两人一组把车窗玻璃安装到车上。在许多汽车工厂都能完全依赖机械臂完成安装的今天，雷克萨斯并不是缺乏资金打造自动化，为什么还要人与机器配合？

一位戴着“匠”字样的年长工人向我们解释：“在正确的位置涂刷正确量”的粘合剂是机器人十分擅长的领域。而把车窗玻璃组装到生产线上的车上这种需要感觉和技巧的作业，则是富有感性和灵活性的人所擅长的作业。

“即便在同一作业程序中，人和机器都能高度融合互补，这就是实现高品质的秘诀所在。”

很快，我也从旁边的展板上得知一条爆炸性的信息——原来这位老先生，堪称这座工厂的“工匠之神”。在丰田工厂员工等级里，按照匠——A——B——MAN排序，“匠”是最高的等级。整个大型工厂数千人员工，也就一名“匠”级员工。

“原本我以为工匠精神只是一种传播话术，没想到已经形成了价值观和制度，”参观的朋友们如是感慨。

但是，更引发我关注的是那句阐释——需要感觉和技巧的作业，居然是人工更为擅长。

“哪些工作是目前人依然胜过机器？”这几乎是一个颠覆性的认知。

02

“人”是一切的关键

其实，日本制造业为何不像中国那样最大限度实现生产自动化，存在着历史渊源，甚至可以说是一种短板性思维。但日本的这种“短板”，却有着“以人为本”的长处，恰恰能对如今我们中国再修正完善制造业存在补充作用。

在二战之后，日本原本可以大规模推动生产自动化，但出于三大考量而未能像中国那样做到革命性的普及：

一是成本控制与效率平衡，日本企业普遍采用‌精益生产模式‌，注重通过优化流程而非完全依赖自动化。例如日产横滨工厂的MR型发动机生产线自动化率仅40%，部分工序仍需人工协作，追求边际成本与利润最大化的平衡点。

二是技能传承与匠人文化，日本匠人文化强调依赖熟练工人的经验与智慧提升效率。我在《日系车神话该破灭了》一文中指出过，日本企业长于细节，短于集成，类似复杂零件加工和精密测量环节就是日本的长板，而这种细节，在当前人工智能的水平面前，还不足以完全取代人工，恰恰需要人工“螺蛳壳里做道场”。

三是法规与历史因素，在昭和时期普及高中教育，建立了严格的职业培训体系（如学徒制），这种体系更注重经验积累，无法彻底淘汰人工。

而根本性的因素在于日本并不是中国这样的大国。正如雷克萨斯工厂未将自动化提升至极致，“现在工厂产能并不短缺”，工厂管理人员的这句话道破了天机。这也导致日本制造业在自动化应用上采取谨慎态度。

然而，正是这种对人工的保留，可以在诸多细节上达成更好的效果。要知道，在当前技术条件下，并不是一切领域，都是机器比人强。

如果你认识钢琴调音师，就知道理论上频率升高一倍，音高提升八度。但人的听觉比较复杂，需要比一倍多一点点才能提升八度。因此车厂里，车漆的颜色，和车辆音响效果等等，不能只靠机器去检查，一定要有人工把关。

为什么涂装喷漆一定要让人工参与？我们咨询了田原工厂的顶级匠人长井理，原来有一些形状复杂而且空间狭小的区域，大型机械臂喷涂很难做到人工喷涂水平。此外，机器的训练，离不开人工操作。如果机器出现操作错误，也需要人工兜底矫正。

而最后的检查工序，也是人工和机械的融合。据说出厂前有1,800个地方需要确认。

汽车领域，符合“人比机器强”的地方又何止制造？

经常使用智能辅助驾驶的朋友，都知道其实老司机和智驾系统各有所长，在城区领航辅助条件下，突发的陌生corner case，人工比智能驾驶能够更好地应对，整体驾驶效率更高，而高速领航辅助机器比人类更耐久。

现在智能驾驶推崇端到端，让系统自己形成规则，但这样存在不可预测性，和错误规则不可矫正性，在一定时期内也需要一定的人工规控标定托底，或者人类提供的世界模型托底。

把高水平的工匠能力，作为机器操作的底层指引，这始终都是必不可少的。而这便是雷克萨斯工厂给我们最大的启迪。

03

汽车需要“大爱”

“以人为本”，体现在“重用人工”，也体现在“关爱人员”。

在访问雷克萨斯工厂的过程中，“对人的大爱”可以体现在至少三个维度。

首先是对工厂员工的关怀。

一方面，雷克萨斯工人自己发明了伸臂测量延展性柔韧性的工具，让上班前的工人自测状态，从而判定是否适合上工，关怀员工身体健康。

另一方面，对于生产出现错误和问题的员工，并不是批评惩罚为主，反而鼓励“拉线”。所谓“拉线”，就是生产线的每个工位，都设有一个安全拉绳或者按钮，当出现问题的时候，工人就可以立即拉动绳子来报警或者暂停生产线。

原本，“拉线”意味着生产某个环节的暂停，成本不低。但雷克萨斯工厂鼓励“拉线”，将质量隐患消灭在最初。

其次是对员工发明创造的鼓励与嘉奖。

以九州工厂为代表，丰田工厂鼓励工人，无论什么岗位，均可以提出小发明改善生产效率。

比如有多种发明创造是利用肩膀高的水平空间，用小型发电机和传动皮带、传动轴，以最低能耗运输最高达200kg的零部件。

还有可折叠零部件装载箱的收拢工具。由于装载箱的搭扣需要压抠，人工手指操作时存在被压风险，而且由于会提膝兜底，有站不稳的风险。因此发明了用滑轮和杠杆组成的小推车，脚踩踏板可以用杠杆滑轮代替手指精确收拢盒子，每个盒子收拢时间从人工的9秒缩短为3秒，一年可以节约64万日元，大约3万人民币。

第三是从制造就开始为用户考虑。

在九州宫田工厂，到处可见三大标语：

·安全第一：每个人进入工厂前都会经过一道绿色的安全门，安全被视为所有工作的前提与基石；坚持在一切作业中，将人员的健康与安全置于首位，通过持续的风险预防和严谨的规范操作，构建零事故的安心职场；

·凡事彻底：这里“凡事”是指“平凡的事情”，越平凡越不起眼儿的事情越需要做好，因而追求工作的闭环与完美，不放过任何细节，做到有始有终、精益求精，形成可靠的工作品质；

·良品良思：“良品”源于“良思”。唯有秉持诚实、专注、追求极致的匠心思维（良思），才能创造出真正值得信赖、能够打动客户的卓越产品与服务（良品）。

也正是因为这三种口号深入人心，才缔造了九州工厂的高质量。在2017年之前，拿过J.D.Power五年白金工厂，IQS新车质量冠军。2017年之后，由于美国工厂成立，主要出口中国，所以退出评选。

日系车确实不再像十年前那样对中国汽车形成压倒性优势。但“以人为本”的思想，即便有其特殊成因，但对中国汽车应对电动化与智能化的短板，仍然具备重要的参考意义和借鉴价值。

作为工业皇冠上的明珠，汽车在推进自动化和智能化。无人驾驶的炫酷，黑灯工厂的科技感，诚然是中国制造的心之所向，然而为自动化和智能化托底的那点点星光，一定是人类自身的精神在闪耀。