绩效管理误区：避开法务风险的娄烨式困局

（图片来源：摄图网）

作者|娄珺 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

小米法务背刺雷军的闹剧持续沸腾，一个以风控和守底线为最大特点的职能部门，居然给企业口碑和创始人IP带来了巨大风险甚至是沉重打击，实属魔幻。究其根本，职能各管一段、KPI设置不当是不容小觑的重要原因。

一

考核什么，得到什么

有人说，法务没有错，他无法为结果类指标（比如企业形象、经营业绩等）负责，只能为自身专业职能的过程类指标（比如应诉决策质量）负责。而这类过程类指标又是谁定的呢？这个不难解答，不管是结果还是过程，所有的KPI绝大多数是来自部门职责和岗位说明书这类文件，即使有其他的KPI，也是经过领导首肯的。说到底，所谓的专业类的过程指标，也都是企业之前就定好的。

因此，如果员工按企业的要求做了过程，就不能算有错，但没有带来结果，甚至挖了坑，那企业肯定也不答应。小米法务没有形成基于商业目标的理性决策、且获得应讼策略的授权，就属于此种情况。看似有专业但实质没结果，谁的锅？

从过程到结果这个价值链条（即“内部价值链”），本身就是由企业来设定的。而员工被安排在这个链条上各司其职，不是由他们自己选择的。如果要求他们“做过程，且得结果”，前提一定得是这个价值链条合理，但真的合理吗？未必。

所以，如果在此次事件中，仅仅按照“结果至上”的原则来评价法务的责任，并进行惩戒，就显然是不公平的。说白了，有点“让员工为企业的错判买单”的意思。如果企业确认价值链条，那么，在这个链条上每个环节的产出自然就是清晰且明确的，不管其是过程还是结果。

说到底，还是企业盲目设定KPI，糊弄绩效管理，留下了锅。

二

结果至上，导向什么？

我们穆胜咨询喜欢使用的一个分析方法是，将问题推到另一个极端，看看会发生什么，以此来判断这件事情的性质。这里，我们不妨假设一个完全不看过程、只看结果的企业里会发生什么。

极度的功利主义。

“结果至上”是一味毒药，而且传染性极强。一旦有人信奉“结果至上”并且从中获得了短期的好处，其他人马上就会有样学样；一旦上级信奉“结果至上”并且强制实施类似考核，这种导向必然会迅速向下传递，因为人人都在转嫁风险。

当结果成为了唯一的目的，如何追求结果就会被忽略。

举例来说，通过资源的粗暴投入获得好看的KPI数字，甚至破坏业务逻辑也在所不惜。经营战略级客户？不存在的，难度太大。垃圾客户也可以做嘛，反正有合同额作为KPI可以交代。至于说履约成本，那是下一期的KPI了，我先用KPI实现高升，而锅，则成了下一任的锅，成了企业的锅。

三

专业深井or结果至上？

成熟的绩效考核工具会平衡过程和结果两类KPI。如何平衡？需要的可能不仅仅是绩效考核层面的技术创新，更是组织层面的模式创新。具体说来，企业需要解决三个问题：

一是组织设计问题。当前大多企业的组织设计都存在低级错误，这导致企业内的价值链条断裂，进一步引发了分工不清、责任不明、授权不畅等现象。在这样的企业里，每个部门、每个团队、每个岗位之间并没有紧密的链接关系，相邻组织建制创造的价值无法传递，说到底，就是自己做自己的事，陷入了“专业深井”。当这样的局面形成后，过程KPI其实已经意义不大了，因为它根本不指向结果KPI，那些所谓专业的中后台部门，都是在自嗨。

二是战略解码问题。企业内价值链条的断裂，平时是很难发现的，感觉每个部门都很专业，都有价值，但当企业启动战略解码时，就会发现很多战略目标根本找不到部门来认领。原来，各部门自己主张的贡献，和企业想要达成的战略目标没有任何关系。

反过来说，如果企业开始精炼组织，让断裂的价值链条重新连接，他们就有了条件进行战略解码。在一次次的严谨的解码工作后，各司其职的部门、团队和个人有了更加明确的责权，他们所有的动作都瞄准了企业的战略方向，企业的价值链条更加清晰。这个时候，过程和结果KPI都是战略级的，根本不应该存在“结果至上”的说法，因为，这时候的过程，也是结果。

三是效能链接问题。当通过组织精炼重构了价值链条，当通过战略解码强化了价值链条，很多人就以为已经万事大吉。但从我们穆胜咨询的实践来看，并非如此，每个部门、团队和个人背负KPI，并不能就让他们关注过程。在企业孱弱的绩效考核系统下，被考核者依然会将自己的焦点放在几个（硬考核的）结果KPI上，进而千方百计降低考核要求，并疯狂索要预算（人和财两类）来达成目的。如此一来，企业就又陷入了“结果至上”的陷阱。

我们的解法是，不仅要让价值链条上每个环节的“KPI产出”环环相连，还要让他们的效能环环相连。直观来看，我们需要形成一种对于每个环节效能的监控，要看到资源是如何一步步从后台传递到前台，一步步变成产品、服务或解决方案的。而这，就是穆胜咨询提出的效能仪表盘（Efficiency Dashboard）的概念了，尤其是人效仪表盘（HR Efficiency Dashboard），更是值得被企业重视。

完成这三步，才算是真正平衡好了过程类KPI和结果类KPI的问题。但建议大家不要轻视做好绩效考核的难度，毕竟，某个部门的一个显而易见的错误，就会让某个企业前面的所有努力前功尽弃，一夜退到五年前。

补充说明：以上部分观点来自娄珺女士在《中欧商业评论》上的专栏《绩效管理的内卷十年》

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：娄珺