AI提效预期下企业是否应该裁员的深入思考

去年初，Salesforce的CEO公开表示：“我们已将员工人数从9000人削减至5000人，因为所需人手更少了。”这次裁员主要涉及约4000名客服岗位，其中80%的常规咨询已实现自动化处理。然而几个月后，由于AI无法解决复杂的客户问题，企业不得不重新聘用被裁员工——这一“回旋镖”效应让企业自食其果。近期，国内多家科技公司也以“AI提效”为由，大幅裁减员工。

如今，许多人都有一个明确的预期：AI将显著提升工作效率。这确实是未来趋势，不仅涉及客服等重复性劳动，还包括产品经理、开发、测试等研发岗位，甚至可以说覆盖几乎所有职位。我们看到一些企业几乎不加思索就开始裁员；更值得关注的是，许多企业并非因为人力成本过高导致经营困难或亏损，反而发展势头良好，仅仅是因为对未来成本竞争的预判，就急于采取行动。 这类企业的领导层实际上并未深思熟虑，这完全是一种缺乏战略眼光的应激反应。在AI革命即将来临之际，企业最不该做的就是仓促裁员——至少应该给员工一个学习和转型的机会。下面从道义、理性和可行性三个维度进行分析。 任何企业的成功都不是董事会或CxO等少数人的功劳，而是成千上万员工日复一日的专注、协作与创新，共同铸就了今天的竞争力。那些掌握资本的人通过雇佣关系获取了大量剩余价值，坐拥亿万家产——当技术变革刚刚到来，就迫不及待地将员工视为“可替换的零件”抛弃，这在道义上难以立足。平时高谈员工体验、以人为本、共同成长的口号，但日久见人心，只有在危机面前才能看清一个人或一个企业家的真正价值观。此外，企业或企业家的社会责任不仅是为客户和股东创造价值，也要为内部员工创造福祉，保障他们的发展权。 接下来从理性角度分析。一家企业在几十年的发展过程中必然会遇到各种波折，员工才是支撑企业渡过难关的最强支柱。真正追求长期主义的企业，有必要与员工构建“命运共同体”，让员工对组织产生信任，愿意发自内心地追随企业付出。这种信任一旦被破坏，留下的员工也会陷入恐惧与猜疑，不知道自己哪天会被淘汰，士气必然下滑，人浮于事，创新的动力也会减弱。 为了稳定军心，企业主可能会给暂时留下的员工一些稳定性承诺或加薪，但这并不能消除大家的担忧。一方面，未来AI原生的工作模式远未稳定下来，随时在变化，今天暂时安全，明天就可能因为跟不上节奏而被“优化”；另一方面，会使用AI并不代表能从事创造性劳动。AI将来会成为整个社会的基础设施，就像如今的水电和互联网一样，在时代推动下，未来会使用AI的人必然很多——能用AI生成内容并评判、修订结果，不过是未来AI原生企业中最基础的操作性工作，而非核心岗位，熟练使用AI的外包人员也能胜任。当员工对企业价值观产生怀疑、缺乏信任时，就不可能全心全意地投入身心和创造力。 相反，明智的企业家可以从危险中看到机遇。一个企业的雇主品牌至关重要，能够吸引更优秀的人才。正如当年格力的董明珠所言：“无论多困难，我们都不裁员。”这份承诺就是企业最好的品牌。 再从业务战略角度分析。AI能提升效率，同时也可能帮助我们更快地探索创新、推动业务增长。当更多员工熟练掌握AI后，在研发领域，同样的人可以尝试更多实验性的想法。例如在设计环节，借助AI可以快速产生更多创意，获得体验更佳的设计结果；在开发环节，可以加速对遗留的“屎山代码”进行重构，利用AI解决长期累积的技术债务，实现更快的交付。再如营销服务领域，可以利用AI进一步推进精细化运营和个性化体验，让销售和服务真正做到“千人千面”；那些重复性的咨询、服务工作被自动化后，可以让更多服务人员从被动的“处理投诉”转向主动的“用户旅程关怀”，构建客户信任。AI带来的不仅是替代，更是业务的潜在增量。企业的心态应该从面向过去的“降本”转变为面向未来的“价值创造”。 那么，不裁员的企业该怎么做？其实有很多选择。① 那些有社会责任感的企业家，能够同时对股东和员工负责，持续关注技术趋势、经营成本和市场竞争，提前未雨绸缪。② 从今天开始，在组织内大力营造AI时代变革的危机感和同舟共济的使命感，传达给每一个人。③ 投资内部培训、转岗轮岗机制。④ 设立AI技能认证，帮助员工从“执行者”转变为“AI协作者”。⑤ 通过赋能和重新定位，一些基础岗位可以升级——比如“开发人员”可以成为“Agent开发者”，加速agent生态建设；“报表文员”可以升级为“数据顾问”，参与业务讨论和决策。 同时，应对环境变化，⑥ 需要立即重新审视公司战略，找到AI赋能下的新客户发展方向和业务增长机会，加速推动业务数字化、智能化转型。⑦ 给那些在转型中有更多创新贡献的员工以激励和晋升机会。AI的降本增效不应该等同于“引入工具裁人”，而是对“流程、人力、决策”的全面重构。企业不能只着眼于替代存量，更要致力于寻找增量。 **案例：西门子** 西门子是“赋能转型”的典范。他们通过一个名为“NextWork”的项目前瞻性地预测人力技能需求，开展“AI训练营”（AI Base Camp），为全球30万员工提供分层级的AI培训，设立“数字工匠”认证，通过认证的员工薪资上浮15%。结果是德国工厂的缺陷率大幅下降50%，离职率下降40%。 **案例：AT&T** AT&T在AI浪潮初期就意识到，超过一半的员工技能会在未来十年过时。他们投资10亿美元启动了一个名为“Future Ready”的大型重塑项目。公司不直接裁员，而是建立一个内部职业平台，员工可以清楚看到哪些岗位在缩减、哪些在增长，并且能获得在线课程帮助。转型后，AT&T内部职位空缺明显改善，减少对外招聘依赖，员工内部流动性大大增强，活力也显著提升。 **案例：宜家** 宜家引入了一个名为Billie的AI聊天机器人来处理简单客户咨询，但没有裁减受影响的呼叫中心员工。相反，他们对8500名呼叫中心员工进行技能培训，使其转型为远程“室内设计顾问”。这一转型直接带来了新的业务收入——远程设计服务，把原本枯燥的客服岗位升级为更有创造力的专业岗位。 毕竟AI目前的成熟度要做到完美取代还有待时日。例如AI开发，一个人手上可能玩得不错，但一旦放到团队里、放到创造客户价值的完整链条中，如何让市场、产品、开发、测试基于AI有效协作还不成熟，存在很多断点需要突破。企业并非没有缓冲期——除非企业已经陷入经营困难，否则就还有时间。人才市场上高技能人才向来稀缺，找到优秀的人并不容易。真正有远见的企业经营者不会把人当作一个既定存款的账户（已有技能），花完即扔；而是不断往里面存钱，以“成长性思维”看待人才，相信大部分人是可以通过学习获得成长、胜任更高价值工作的。员工若能感受到企业在面对挑战时的不放弃，坚持对未来的投资，有安全感，自然能以更高热情投入到每天的工作中，更用心去创新。对一个组织来说，信任就是生产力——员工感受到被尊重，才会主动拥抱变革。 当经过半年到一年的人员转型赋能后，企业里总有一小群缺乏学习能力、不愿意改变的人，意识不到时代对自己提出的新要求。即便提供了学习和转岗机会，他们也并不努力。这时候再有计划地裁撤那些自甘落后、不胜任的人，也为时不晚。 最后说句实在的——那些业绩不错却因为AI提效而急于裁员的企业，不过是短期利益驱动，希望通过更快地降本拿到一波红利，而不是着眼于长远发展。这波成本红利不仅会随着其他企业逐渐跟上而消失，不可持续，而且员工信任被消耗、社会责任被放弃，非常不可取。