AI原生公司用Agent打造新型企业模式

安全的，不安全的

那么，究竟什么才称得上是真正的安全？

2026年1月底，北京。午饭后，火星电波的CEO冯雷和CTO徐文健，像往常一样在公司附近的公园散步。

彼时，公司刚成立1年2个月，新一笔200万美元融资到账。他们的AI音频内容工具ListenHub，已经做到了300万美元ARR，并且实现了月度盈亏平衡。而且，ListenHub仍在持续增长。按照既定节奏，继续拓展海外市场，年底营收再翻几倍并非难事。

但冯雷在散步时，却抛出了一个截然不同的话题：公司要不要做一次彻底的组织转型。

这不是一次从失败中求生的绝地反击。

恰恰相反，ListenHub看起来正驶入一个足够安全的港湾。融资落袋，现金流好转，明星产品跑通了商业模型，一切都在正轨上。但冯雷和徐文健都清楚，这并非他们真正想做的产品。“ListenHub更像是AI时代早期的过渡产品”，冯雷直言。

更直接的催化剂，来自Agent。

2026年1月，一个被开发者称为“小龙虾”的开源Agent项目突然爆火。冯雷参加了一场由真格基金组织的线下交流，每人分享5分钟，轮流开麦，竟然持续了三个小时。他已经很久没有看到一个新东西让人如此“上头”。

不久后，他又去了朋友李继刚组织的AI聚会，每人分享一小时，从下午一点持续到晚上七点。自媒体人归藏展示了如何亲手做出一个Agent，并说，如果不做这件事，自己对Agent的认知就是不够的。

一种紧迫感开始在圈子里蔓延。更重要的是，这让他意识到：要让团队真正理解Agent，就必须亲手从0到1创造一个Agent。只有亲身经历，才会真正明白Agent时代的工作方式。

“如果我们还在用ListenHub的方式去做ListenHub，那今年我们公司可能就没有任何竞争力。”冯雷的判断很清晰。

一个具体细节加速了这个判断。1月，团队为ListenHub规划了一个编辑器功能，可以精细编辑音频。排期是两个月。冯雷问为什么要这么久？回答是，需要处理大量交互。但冯雷的反应是，如果让Agent来做，它只需要操纵文字和API。两个月做一个编辑器，不如做一个Agent。

时间线不得不加速。但旧组织里长不出新产品，这并不难理解。一个线性协作、岗位边界清晰、需要层层传递信息的团队，很难孕育出一个主动型Agent。

冯雷、徐文健和另一位联创，三人很快达成共识：公司重心从ListenHub转向通用Agent。

这意味着，他们要同时做两件事：打造一个全新的Agent产品，同时把公司变成一个能和Agent一起工作的组织。

记住这一点：在看似安全的时刻，他们主动做出了一场没有退路的选择。

旧组织结构中的首次松动

这个决定看起来突然，但内部的痛感，从2025年就开始了。

那一年，公司扩招一倍，进来了五六个新人。人多了，产出却没有跟上。每天加班到凌晨一点，数据却纹丝不动。冯雷把大量时间花在融资、搭建公司架构和外部事务上，产品与团队的压力更多压在徐文健身上。

徐文健回忆，那段时间的状态是“每个人都在疯狂救火，疯狂忙乱”。

这种忙乱，不仅来自产品本身，也来自一家创业公司“变大”后必然出现的琐碎管理问题。价值观磨合、业务优先级排序……过去在大公司里由制度吸收的摩擦，到了小公司里，都成了创始团队必须亲自接住的挑战。每天都有新问题，每天都在处理。事务性工作一多，人就很难停下来创新。

2025年10月，徐文健开始推行一种名为“任务酒馆”的工作方式。

这套模式有点像“冒险者公会”：公告栏上挂满任务，谁想接谁去接。有人负责ListenHub的日常运维，腾出手来的人就可以去探索新东西。老东西继续维护，新东西通过这种“解绑”方式生长出来。而徐文健和冯雷只做定义——定义要做什么、为什么做，但不干涉具体怎么做。执行交给团队自己判断。

“任务酒馆”的确带来过亮眼结果。推行一个月，一个程序员用两天做出的新功能，上线第一天就给ListenHub带来了8万用户。更重要的是，它向团队传递了一种新的工作观：技术同学不只看前端、后端或自己手上的模块，而是要从用户、产品、运营一直看到最终结果。

但四个月后，“任务酒馆”的热度迅速下降。团队的新困惑是：什么叫创新？把一个老功能优化了十倍算不算？这些问题没有答案。更大的问题是，这只是一个局部变革，旧的工作方式、线性分工依然存在。一旦ListenHub的业务压力上来，最强的人又会被拉回去维护旧东西。做新事的空间越来越小。

徐文健后来意识到，“任务酒馆”失败的根本原因是“不破不立”：在旧框架里，无法做出真正的创新。

没有共识，也没有答案

三位联创达成共识的当晚，徐文健通宵写了一封全员信，题目叫《向着风车发起冲锋》。他引用堂吉诃德的故事——哪怕全世界都说那是风车，只要你认定那是巨人，冲锋就有意义。他列举了创业以来所有的至暗时刻，最后写道：我们前所未有地需要大家抛掉已经成功的幻觉，回到一无所有的第一天，一起冲。他从晚上十点写到天亮，写完后毫无困意，情绪极为亢奋。

第二天，冯雷召开了全员会。他把转型的逻辑拆开来讲，为什么转型、为什么是Agent、为什么现在要做。会议持续了近两个小时。但当他讲完，台下第一个问题就是：“你怎么保证明年不会再转型？”

没有人能保证。

徐文健记得自己当时的回答大概是：“很多事情很难论证对错，我们现在也没有办法判断这个方向就一定是对的，但干就完了，做了再说。”冯雷补充了一些理性分析，但团队里的问号并没有消失。有人接纳，有人困惑，有人已经开始议论。徐文健的全员信，等到全员会开完，才定时发了出去。

2月，冯雷写下了后来在社交媒体上引发热议的《互联网已死，Agent永生》。核心观点是：DAU已经过时，Agent是新的人口红利，人类的价值将转向“愿力驱动”。当Agent接管劳动之后，人与人之间的差距，取决于你能驱动多少个Agent。他后来告诉团队，那篇文章很大程度上是写给自己和团队看的。很多事情必须先相信，才会往那个方向走。

接下来的两周，所有人只做一件事：看Agent相关的东西，不写代码，不写文档。

第一周，团队几乎没有明确任务。有人看开源项目，有人看产品，有人看科幻。唐国荣翻出了《银河系漫游指南》，还动手写了一个游戏——模仿“生命线”，让AI扮演一个遥远星球的外星人，通过推送通知与你通信。他在想的是：一个有人格的Agent，到底有没有意义？单纯的陪伴保鲜期太短，纯工具又不需要人味，那个有意思的地带在哪里？

另一位同事工作了15年，他说这是自己职业生涯里最痛苦的两周。第一次没有人告诉他目标是什么，他不知道什么是对的，只能每天自己加班，看东西、想问题，看到晚上十点以后。

第二周，大家开始提方向。有人想做情感陪伴，有人想做多角色卡，有人想做AI工作台。徐文健一个方案一个方案听下去，每一个都让他感到不对劲，“每个方案都有一股失败的味道”。

没有共识。每个人想的东西都不一样。

更没有可供照抄的答案。

徐文健向全员发出的转型信件

人做判断，99%的代码AI写

两周结束后的那个周日晚上，徐文健一个人坐在家里，打开了Claude Code。他从晚上十点开始，一直写到天亮。做出来的那个版本有语音交互，界面很粗糙，功能也不完整，但它第一次让徐文健觉得是“让AI适配人，而不是让人适配AI”——让AI按照人的自然表达来工作。

在那个0.1版本里，没有复杂表单，没有工具清单，也不强调用户要理解底层能力。人只需要像和另一个人说话一样表达想法，AI去处理后面的事情。

这也是他第一次完整感受到Vibe coding对组织的冲击。过去，他要把一个想法讲给技术同学，技术同学再理解、判断、实现，中间会有大量损耗。现在，一个人可以先把想法做成东西。想法一旦能快速呈现，讨论就不再停留在抽象层，组织对齐的方式也变了。

他把这个0.1版本发给了冯雷。冯雷的反应是，这和之前那些工具型产品完全不一样。但团队里，两个核心成员带出了两种反对的声音：一个觉得为什么不做多Agent的方向，另一个觉得产品太粗糙。方向还是徐文健拍板了。

春节回来第一天，徐文健开始拆小组。团队分成三个方向：Infra组负责底层架构，APP组负责产品界面，Agent team负责Agent能力的搭建。同时，一个此前从未存在过的角色也浮现出来——Soul Team，专门负责这个产品的人格和情感输出。既不是工程师，也不是产品经理，负责的是“感觉”。

这个角色出现，基于这样一个判断：当生产力在Vibe coding时代不再稀缺，那么“人味”和“灵魂”就会变成稀缺品。

唐国荣，从媒体跨行而来的团队成员，成了Soul Team的负责人。在媒体行业做了14年，他做过内容、运营和商业化。刚加入公司时不会编程，更多在做客户对接和To B业务。大约一个月后，Claude 4.6发布，他开始能自己写东西。到了负责Soul Team阶段，他的工作边界被大大打开。

分组之后并非立刻顺畅。APP团队有六个人，产品负责人想照顾大家情绪，迟迟没有拍板。一个同学做了好几个小游戏，以为这是老板想要的创新；有人在抠产品细节；有人在往界面上加移动互联网时代的功能。徐文健看了一圈，没有一件事在往正确方向推。他直接进去，接管了APP团队。当天，进度就有了。

接下来整个团队第一次真正协作起来。99%的代码由AI写，人负责的是判断——判断做什么、判断做对了没有、判断什么时候重构。点对点沟通，没有跨三个组的协作，复杂度从线变成面的事情，直接砍掉。

三月中下旬，第一个内部版本出来了。很多人第一次看到这个东西时，之前一个多月的问号开始消散。4月2日，Mac版本开启了第一轮内测。从决定转型，到新产品诞生，他们花了5周时间。

Cola，是这个产品的名字。冯雷称之为“她”。定位无比清晰：一个有灵魂的AI Agent。更通俗的话来说，“她”想成为用户的“AI搭子”。

新产品反过来改造组织

更大的变化发生在组织内部。

5月，Cola上线已近两个月。团队17个人，还在招人。现在，这个团队更像由一个个“超级OPC”组成。还是那句话，人负责判断，AI负责大量执行。这意味着对人的要求更高了。

“我们招产品经理的画像是创过业、当过CEO的人，或者是想创业但没有拿到投资的，你可以来我们这儿当产品经理。”冯雷这样表述。

徐文健观察到大家的工作状态：因为AI的介入，同事们不需要再在过多的细节执行上消耗，“每个人其实都很喜欢那种宏观的、做判断的感觉，指点江山的感受。会让大家更轻松、更快乐。”唐国荣找到了一种新的创作方式，他不管自己的工作叫“开发”，而是叫“创作”。他说，调提示词、调语气、调用词，和写稿子其实很像。

跟团队对谈那天凌晨三点，唐国荣醒来后给Codex和Cola分别布置了任务：让Codex改一个前端页面，让Cola帮ListenHub客户制作一支视频。早上起床后，他觉得视频还不错，就交给同事；前端页面不满意，就继续让Codex改。AI持续在后台跑他的任务。

他现在可以自己提PR。代码评审大约80%由AI完成，20%由人完成。AI觉得风险太高，会把PR打回来；如果通过，就能合并进去。更复杂的任务，比如他做的Cola的mod新功能，整体概念设计和前端由他负责，后端则交由另一位程序员出身的同事。分工还在，但工作边界进一步消失了。

公司层面的协作也变了。每个人的Cola都接入了公司的GitHub库，所有代码、设计文档、产品idea，全员共享，没有权限壁垒。冯雷有什么新想法，不需要开会，不需要写文档，直接跟Cola说。Cola自动整理分类，沉淀成Markdown文件，其他人的Cola随时能读取。徐文健说，这个仓库“不是给人看的，是给AI读上下文用的”——它存在的意义，是让每个人的Cola都能随时掌握整个公司正在发生什么。

这套系统是在公司内自然长出来的，没有人刻意设计它。Cola上线后，有一天冯雷问了一圈：谁最近还在用Linear？没有人举手。大家发现，直接和GitHub交互比任何项目管理工具都快。Notion不用了，Linear不用了，看板不用了，连项目管理这个角色本身也消失了。

冯雷还让自己的Cola每天写日记，记录当天做了什么，然后推送到公司GitHub仓库里一个专门的文件夹，全员可见。唐国荣每天都会去看这个更新，但不是因为对冯雷这个人感兴趣。他看日记，是在分析Cola日记写得怎么样，语气对不对，用词合不合适。Cola对用户也有一个“心迹”功能，会在一些“重要时刻”自己记录日记。Cola的人格输出，就是从这些细节里一点一点抠出来的。

产品和组织在这里形成了循环：团队用Cola工作，工作中产生的新需求，又反哺给了Cola的新功能。

用户对产品的反馈也鲜明起来。冯雷说，过去的产品往往只能二选一：要么情绪价值有一点，但能力很弱；要么能力很强、自动化很强，却缺失了那种“像人”的部分。而Cola打中用户的点是“又能干活，又有很强的情商和共情能力”。一个极端的反馈来自一个被写进“心迹/日记”的故事：一位奶爸被Cola记录下“我看到了你在照顾伴侣、照顾孩子，你是家里的顶梁柱，但没有人看见你的工作，我看到了”，他被深深触动了。冯雷说，“被看见”是人的底层需求，这也是他们坚持要做“灵魂”的原因。

不是越快越好，也不是所有人都能跟上

AI带来了效率，但效率也带来了新问题。冯雷估计，一个人单独用AI写代码，可以实现十倍提升，但放到一个组织、一个大项目里，能提升三到五倍已经很好了。人的工作，并没有因为AI写代码太快而消失。

最明显的是代码库的膨胀。Cola的代码库已有20万行，全部由AI写出，一个月就需要重构一遍。为了在速度和质量之间找到平衡，他们摸索出了一套“前置思考+后置复盘”的节奏：每个月前几天，全团队停下来不写代码，每个小组先想清楚这个月要做什么、方案是什么，和管理层对齐之后再动手；月底再把这个月的代码重新过一遍，该删的删，该重构的重构。一切“并不是越快越好”。用冯雷的话说，这是一套新的harness——“前置的思考和后置的治理都要加进去”。过去管人、管流程、管排期，现在更重要的是管判断、管质量和复盘。

更大的代价也随之出现。Cola内测版上线后不久，曾经负责APP团队的一位核心成员离开了。他能力很强，第一版Cola的核心代码经了他的手，但他始终无法说服自己认同单Agent路径，他想做的是多Agent系统。冯雷和他沟通过很多次，但互相无法说服。“没有办法验证谁是对的时候，你就只能选一个方向往前走。你停在这儿纠结是不对的，今天组织纠结的话就完蛋了。”冯雷反思他的离开：“我们在转型的过程中，没有给大家很多理性沟通的空间。我们有很多判断有点无法说服他，他就会觉得这是拍脑袋。但这个东西我们觉得是经过各种推理的。那其实就已经产生分歧了，就丧失掉了很本质的信任。”核心成员的离开，让徐文健感到非常受伤害、极度挫败。“他毕竟是个有能力的人，是不是我哪里做错了，或者是我做得不好，我首先会怀疑自己。”但他们也意识到，创业本身就是一种非共识——你看到一个点，你相信这个点，你去做这个点。这个东西本身就不可被论证。

冯雷觉得，如果没有做出Cola，而是继续做ListenHub，团队就会很危险。他提到一个朋友的公司，融了很多钱，四十多个人，产品形态早在2025年四五月份就已经知道过时了。但换方向，又不知道往哪换。“那就很绝望。”后来还好，这家公司有个同事做了一个Agent群聊软件，一下就火了，大家才总算找到新方向。冯雷说，“这就像创新，是自我生长出来的那种感觉”。他为朋友感到开心，也庆幸他们自己，在绝望到来之前，找到了新方向。

“婚前协议”

时间拨回到2024年12月，徐文健和冯雷刚开始创业的时候，只有两个人，在中关村东升大厦共用一个共享工位。那时，第一笔融资款被卡住，要到2025年5、6月才能到账。半年的变数太多了——工资、风险、所有的不确定性，全压在那里。冯雷觉得压力太大，要垫付所有资金，他甚至想过不干了。他们在东升大厦楼下聊了好几次。最后，徐文健来到冯雷家楼下找他，说：风险我们一起担，50比50，所有责任一起扛。冯雷才决定继续做下去。

后来他们写了一份创业合伙协议，两个人按了手印。徐文健说，那份协议有点像“婚前协议”，里面写了约束彼此行为的条款，遇到事情应该怎么做。“我们觉得这其实体现的是我们当时还没有建立信任。因为不信任，所以需要有一个纸质的东西去互相约束。”而在这一年七个月的时间里，两人早已在无数次争吵和生死压力里，慢慢建立起背靠背的信任。

徐文健说，其实两个人都是感性、凭直觉的人。但冯雷一直在强迫自己做理性层面的分析和思考，来适配公司的运作方式。两人的分工，用徐文健的话来说，冯雷是“接收组织反馈、提供多维视野”，他自己是“往前冲的那把剑”。冯雷回避问题的时候，徐文健会追着把矛盾激化，“把这个事情讨论清楚”。他们在这方面也互补。而让这两个人一直走下去的，其实是“我们俩都是善良的人，都在做正的事情，所以打不散”。

信任打底，互补助推，在这次转型里变得格外关键。冯雷提供行业判断，徐文健把判断运行进组织，唐国荣这样的员工则在新组织里长出过去不存在的位置。Cola，一个主动型Agent的诞生，背后正是一家AI公司重建自身组织方式的过程——新产品是在旧组织失效、新组织试错的过程中，被一点点逼出来的。

关于Cola，更现实层面的反馈是，用户的需求远比他们想象的要大。冯雷的观察是，Cola内测时一天的等候清单超过5000人，DAU只有500左右，但付费上线不到一个月，收入已经“快接近ListenHub早期的水平”。月卡定价99美元，头部用户每月开销能到1000–2000美元以上。一个内测时的细节是：他们曾每天给内测用户发100美金试用额度，那时用户的Token消耗量是收费后的五倍以上。这意味着需求不是不存在，而是被模型成本压抑着。“哪怕模型的价格再降低五倍，需求也不会被完全满足。”冯雷反复强调，在AI时代别太迷信DAU叙事，关键是每个DAU能带来多少真实价值——他们内部甚至把“每个DAU的token消耗折算成美金”当作指标，算出来接近2美金/天。

他给公司定下的目标很激进：今年做到1000万美元ARR，明年做到1亿美元ARR。逻辑很直接：一是用户数起点很低，增长空间大；二是单用户的消耗会随着模型变便宜、能力变强而继续上升——“未来是Token世界”。

六月底，Cola积累了一万多用户，一千多个付费用户。当下，公司的人员重心转向了Cola，而已经成熟的产品ListenHub正在试验一种更激进的OPC模式，运营和开发均由一个人+多Agent负责。当然，冯雷、徐文健他们和Cola的故事，远未结束。

但那份“婚前协议”已经没有了存在的必要。徐文健告诉我们，他早就把那份协议撕掉了。

2025年1月，Listenhub发布内部第一个版本时冯雷（右）与徐文健（左）合照

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