吉利加速海外布局 集结伙伴追赶比亚迪

吉利重写海外战略，领克正式交由沃尔沃全面运营

先说一个关键消息：3月30日晚，吉利汽车发布公告，领克在欧洲的区域运营，包括市场推广、销售和售后服务，将全部交由沃尔沃负责。

事实上，吉利控股在海外布局的资源相当丰富。欧洲有沃尔沃、极星和smart，东南亚有宝腾，南美和韩国则与雷诺深度绑定。问题从来不是“有没有海外资产”，而是这些资源长期分散在不同品牌和公司手中，未能集中转化为吉利汽车自身的销量和品牌积累。

但局势已经发生根本性变化。2025年，比亚迪海外销量达到105万辆，是吉利汽车的两倍多；仅在欧洲，比亚迪一年就卖出19万辆，几乎相当于领克过去五年在欧洲的总成绩。这种差距带来了前所未有的紧迫感。

去年，吉利自主品牌整车业务重新回归“一个吉利”的战略框架。将领克交由沃尔沃运营，是这一新框架下的第一步棋。这不仅是单一品牌的渠道调整，更标志着吉利控股开始系统性地重组海外资源，构建一套全力服务于吉利汽车的整体体系。

从“潮牌体验”到“协同作战”

2020年9月，领克公布欧洲战略时，选择了一条非常规路径——不设经销商，而是在阿姆斯特丹、哥德堡、柏林等城市开设“Club”体验空间，更像潮流买手店中陈列了几辆汽车。消费者无需购买，每月支付550欧元即可使用一辆领克01，并可随时退订。

四年间，领克在欧洲大约开设了11家Club，累计注册用户9万辆，订阅会员20万，品牌认知度达到15%。作为一个在欧洲只经营了四年的中国品牌，这一成绩并不算差。

但财务账目难以平衡。折旧、维修、保险、二手车处置，每一项都在侵蚀利润。更关键的是，订阅模式下的车辆不算“销售”，导致领克在欧洲各国的注册量一直偏低。2024年中，领克01因不符合欧盟汽车网络安全新规被下架。待其回归时，领克开始提供传统的购买和租赁选项。年底，新车Z20在欧洲发布，领克正式放弃订阅制，转向经销商模式。

接下来的现实问题很直接：经销商网络从哪里来？

几乎同一时间，2024年11月，吉利控股宣布品牌重组。极氪收购了沃尔沃持有的领克30%股份，沃尔沃从领克的股东变为非关联方。与此同时，双方成立了零售合作的合资公司。沃尔沃退出了资本绑定，却在商业层面建立了更深的连接——其在瑞典、德国、荷兰、比利时、法国、西班牙、意大利这7个核心市场的授权经销网络，向领克全面开放。合作覆盖新车、二手车、零部件销售和物流。

领克2025年从11家Club扩张到125个零售网点，正是依靠这一协议。进入捷克、奥地利、瑞士三个新市场时，领克的新闻稿中几乎每段都提及沃尔沃，“借助沃尔沃在当地的市场关系”、“受益于共享的基础设施，包括零部件分销”。吉利汽车集团高级副总裁林杰对此坦然表示：“我们跟其他中国品牌有不同点，欧洲我们还有兄弟（沃尔沃）在。”

3月30日的公告，则是将这种“兄弟协同”升级为正式的制度安排。沃尔沃从“零售合作伙伴”变为“独家进口商和全面运营方”，领克在欧洲的进口、分销、营销、售后，全部交由沃尔沃的商业体系运作。产品开发和认证仍由领克自己掌控，其余环节则不再过问。

自建体系的比亚迪，在海外率先跑出规模

吉利CEO淦家阅在2025年财报会上明确表示：“2026年将优先把集团所有资源倾注到国际业务上。”要理解吉利的选择，需要先审视比亚迪在海外市场的表现。

两组数字的对比相当直观。比亚迪2025年海外销量105万辆，吉利汽车42万辆。比亚迪2026年海外目标130万辆，吉利汽车最新目标64万辆。在自有品牌出海这条赛道上，吉利落后比亚迪至少两年。

但这里有一个常被忽略的统计口径问题。比亚迪的过百万海外销量，统计的是BYD单一实体的全部海外销量。而吉利的42万辆，仅统计了港股上市主体旗下品牌的出口，包括吉利中国星、银河、领克、极氪。在吉利控股层面，海外销量还包括沃尔沃全球的约76万辆、宝腾在马来西亚的约15-17万辆，以及极星、smart、莲花跑车等品牌。如果全数计入，吉利控股在海外的实际存在感并不弱于比亚迪。

问题不在于销量低，而在于始终未能集中力量推广自主品牌。欧洲路上跑的沃尔沃、马来西亚满街的宝腾、欧洲城市中的smart，其背后的技术平台和供应链越来越多地来自吉利。但消费者购买的是沃尔沃，而非吉利。

比亚迪的做法则完全相反。2025年，它在欧洲销售了18.7万辆，英国是最大的单一市场，全年5.1万辆，成为英国第六大品牌。Seal U DM-i（对应宋PLUS DM-i）以7.3万辆夺得欧洲插混年度销冠，超越大众途观和沃尔沃XC60。

这些成绩是如何实现的？答案是：自主建设。在渠道方面，比亚迪最初也依赖进口商，但德国市场表现不及预期，2024年全年仅售出约4000辆。随后，比亚迪直接收购了Hedin在德国的分销业务，成立BYD Automotive GmbH，自行掌控定价、库存和经销商关系。类似的操作在荷兰、瑞典、比利时反复进行。在英国，比亚迪从一开始就跳过进口商层级，由BYD UK直接对接特许经销商，到2025年底，经销网点达到125家，合作伙伴38家——几乎是一家一家谈下来的。

在生产方面，比亚迪在匈牙利投资40亿欧元建厂，土耳其投资10亿美元，巴西、泰国、印尼的工厂也在建设或投产中。它甚至建造了自有远洋运输船，“BYD深圳号”拥有9200个标准车位。品牌方面，只推广一个名字——赞助欧洲杯、部署闪充站、建设经销网络，所有投入都服务于“BYD”三个字母。每售出一辆车，都在为同一个品牌积累认知。

相比之下，吉利42万辆自有品牌出口中，新能源车仅12万辆，真正在海外建立“中国新能源品牌”形象的量还很薄弱。比亚迪已用成绩证明，海外市场不是可选项目。吉利控股不能再让旗下品牌各自为战。将领克交由沃尔沃运营，是统一调度的首个重大举措。

统一调度海外业务，重心回归吉利汽车

吉利控股手中已有一批分散的海外资源，接下来，这些资源将更明确地向吉利汽车倾斜。3月18日，吉利汽车在财报会上公布2026年海外销量目标64万辆，比2025年的42万辆再增长50%。管理层同时表示，集团资源将优先投入国际业务。

对吉利控股而言，海外过去更像是不同公司、品牌各自推进的业务，现在则开始转变为一项需要集团统一调度的工程。领克是最先被纳入这套调度体系的品牌，极氪、吉利银河也在加速推进。

2026年，极氪计划进入法国、英国、意大利和西班牙，将欧洲经销网络从约30家扩展到100家左右，不再满足于北欧和少数试点市场，而是向西欧主流腹地深入。全球范围内，极氪计划今年建成500家海外门店。吉利银河的目标更为直接——将海外新能源销量占比从29%提升至70%。

整个吉利汽车调整了海外产品的逻辑，开始推广插混车型进入欧洲及全球市场。原因很现实：海外市场并未像几年前设想的那样直接从燃油跨入纯电。比亚迪的销量已经印证了这一点。

吉利还在尝试将技术合规能力打造成一项集团共享资源。3月13日，吉利的G-ASD智驾辅助系统获得欧盟相关法规认证，成为首个获得此类批准的中国开发辅助驾驶技术。到3月26日，吉利整合了多个分散的欧洲研发中心，计划在2027年将负责管理的整车项目数量翻一番，支持吉利、极氪和领克三个品牌的扩张，并将中国新车引入欧洲的时间缩短至6个月以内。

技术、产品之外，吉利越来越频繁地使用盟友资源。沃尔沃是欧洲的零售和服务接口，雷诺是巴西的制造和分销接口。2025年2月，雷诺与吉利宣布在巴西扩大合作，雷诺巴西将为吉利提供生产和分销服务。同年6月，吉利及其母公司将在雷诺主导的巴西合资公司中合计持有26.4%股份。

这些安排共同指向一个方向：吉利并未选择在所有市场从零开始重建体系，而是优先接入现有工厂、渠道和服务能力。这样做的好处显而易见。第一是速度，领克和吉利品牌进入新市场，无需经历完整的渠道建设周期。第二是成本，当地的销售、售后、仓配和合规体系已经存在，吉利只需投入产品和品牌资源。第三是风险较低，沃尔沃在欧洲、宝腾在东南亚、雷诺在巴西，原本就拥有成熟的本地关系和运营经验，借助这些体系可以减少陌生市场中的试错成本。

当然，资源并非免费。领克通过沃尔沃销售车辆，利润需要分成，品牌形象受限于沃尔沃的展厅环境，客户数据在很大程度上掌握在沃尔沃手中。品牌前台接入盟友体系后，销量增长会更快，但品牌资产未必能同步沉淀在“吉利”这个品牌上。

与吉利的打法不同，比亚迪在海外追求品牌、渠道、工厂的全面主控权。比亚迪没有那么多盟友，自建渠道虽然慢、虽然贵，但每一步投入都是在为自己积累资产。每卖一辆车，都在强化“BYD”的品牌认知。而吉利通过联盟卖车，强化的则是盟友的制造和渠道运转效率。

比亚迪正在用最笨、最贵、最慢的方式挖掘这条护城河。吉利选择了一条捷径，走得快、风险低，但护城河可能不够深。比亚迪将工厂、船舶、渠道和品牌尽可能握在自己手中；吉利则更像在将沃尔沃、雷诺、欧洲研发中心、主品牌产品线和新建物流能力编织成一张大网。

2025年5月，吉利首艘自营滚装船“Jisu Fortune（吉速财富）”启航欧洲，说明它也在补足自身底层能力。接下来，吉利海外战略的变化，重点大概也会沿着这条线展开——继续利用盟友资源，加强集团级统筹，逐步补强自有能力。各有优劣，很难简单评判对错。