餐饮黑马增速放缓，昔日最快跑者面临转型

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2025年盛夏，米村拌饭低调地将总部从沈阳和上海合并迁往青岛。

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几乎在同时，创始人周强在年会上宣布公司将取消内部考核，同时放缓扩张节奏。

而传闻已久的收回部门门店股份布局直营消息，经餐饮局独家证实，米村拌饭已暂缓原计划的股权回收动作。

这一系列调整引发了行业内的广泛猜测：有人认为米村要开始收缩，也有人认为“三制合一”制度终于暴露问题……

对一个经历过爆发式扩张的企业来说，“停”比“跑”更难。

过去几年，米村拌饭被视为中国本土连锁餐饮组织效率的样板，它依靠的是一种在全球都没有的组织模式——“三制合一”：合伙制、师徒制和赛马制。

这套制度让米村在餐饮资本并不充裕的中国市场，靠人与人的绑定关系，撬动了资本、速度和执行力。

米村的增长，不依赖融资，不靠广告，而是靠一层层“兄弟店”的自我复制。

这种模式曾让许多同行羡慕，也让米村成为“中餐连锁化奇迹”的代名词。

然而，当扩张的速度足够快，制度的边界也会被迅速撞到。总部迁青岛是为了降低管理和运营成本？取消考核是为了给组织减压？股权回收暂停意味着企业在重新寻找“制度与人情”的平衡点？

米村的调整，不只是企业策略的变化，更是整个中国餐饮行业在经历了一轮“速度红利”之后，开始面对结构性疲劳的象征。

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中国餐饮的连锁化，从来不是照搬国际模式的结果，而是一场典型的“草根制度创新”。

图 | 来源网络

在资本、制度与职业经理人体系都极度稀缺的环境里，中国的餐饮人发明了一种属于自己的组织逻辑：以合伙制解决资金问题，以师徒制解决人才复制问题，以赛马制解决激励问题。

在中国餐饮还是“夫妻店”的天下，连锁化的概念尚未普及的时代。外资快餐巨头麦当劳、肯德基等品牌带来了标准化、供应链和特许经营体系，但那套制度的成本与文化要求，对当时的中餐企业而言几乎不可复制。

2010年之后，美团、大众点评、外卖平台的兴起，让品牌扩张的传播门槛大幅降低，中餐连锁化开始进入高速期。

然而，在这个阶段，民营餐饮企业普遍面临同样的问题：银行不愿放贷，资本市场认可度低，职业经理人体系缺乏，品牌只能靠“内部社会关系”来完成融资与管理。

合伙制的出现，解决了钱的问题。企业不需要等风投，只要拉身边的朋友、老同事、店长一起投钱开店。通常由总部出少部分，外部合伙人出大头，利润按比例分配。风险被分散，扩张被加速。

师徒制解决了人的问题。餐饮的核心是执行，而执行靠的是训练。没有标准化流程时，最有效的培训方式就是师傅带徒弟。从洗碗、切菜到值班、收银、管理，徒弟在实践中学会整套经营逻辑。出师后再带新徒弟，组织像家族一样裂变。

赛马制则是对效率的补充。当制度尚未成熟、激励机制不稳定时，内部竞争成了最直接的驱动力。谁的业绩高，谁拿奖金、开新店、升区域经理。没有复杂的KPI，只有一张榜单。

三者结合后形成了一种奇特的“人治型商业模式”：不靠金融杠杆靠信任；不靠契约靠情感；不靠标准化系统，靠人的自我约束和奋斗意愿。

这是一种极具中国特色的组织创新——它在一个制度不完备的市场中，用社会关系替代了资本关系，用人情网络替代了组织体系。

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2014年，米村拌饭在延吉一条街道开出第一家门店。

彼时的中式快餐赛道已经极度拥挤：真功夫、吉野家、永和大王、乡村基、老乡鸡等品牌早已在街头遍地开花。但米村靠一道看似普通的拌饭闯出新路，它不是在产品上创新，而是在组织结构上颠覆。

合伙制让米村几乎零融资成本就能开店，师徒制让培训与管理同步复制，赛马制让所有区域像被点燃的发动机一样自行加速。

以合伙制为例，一家新店假设需要投资100万，外部合伙人承担85%资金，总部与店长等共投15%。总部负责设计、供应链和托管运营等，合伙人负责出资与选址。

这种结构让米村不必为每家店承担固定资产压力，现金流始终健康。对合伙人而言，品牌、供应链和运营的加入，又显著提高了盈利率。一个“轻资产连锁模型”就这样在缺乏资本支持的环境中被跑通。

师徒制让这种模式具备了“文化温度”。在米村，每位店长都被要求带徒弟。徒弟不是普通员工，而是潜在的合伙人。当徒弟成长为店长后，又会去带新徒弟。这样一来，组织结构不只是纵向的管理链，而是横向扩张的社会关系网络。人与人之间的情感绑定，让企业在高速扩张中仍能保持凝聚力。

而赛马制则是动力引擎。米村的考核制度以周、月、季为周期，营收、顾客满意度、线上评价、复购率都是指标。排名靠前的店可以获得奖金、更多资源和扩店机会，落后的门店会被重新培训甚至被收回。这种公开竞争的氛围让整个组织充满能量。有人形容那几年米村的内部状态，“像创业公司在跑”。

“三制合一”的结构让米村在2019到2025年之间实现了爆发式增长。短短六年，从100家门店狂飙至1800多家店，全国性品牌格局初具雏形。

在此期间，公司几乎没有进行外部融资。行业里流传一句话：“米村的资本是人，这种‘人治效率’成了中餐的独特现象”。

那几年，米村让很多本土餐饮品牌似乎重新找到了信心。许多中餐品牌都在复制“三制合一”的成功模板，木屋烧烤在师徒制上发力，小菜园在合伙制上跑通复制，海底捞在赛马机制上做组织扩张。

这套系统虽然原始，却极度高效。它不需要职业经理人，只需要能带队“的兄弟”。

在当时的市场环境下，速度即正义。谁能快，谁就能赢。

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但所有靠速度取胜的制度，容易被速度反噬。

到了2024年，三制合一的副作用在米村身上逐渐显现。合伙制的优势开始转化为治理负担，师徒制的人情体系变成了管理阻力，赛马制的激励机制演变为内卷和焦虑。

合伙制最先出现裂缝。随着门店数量增多，合伙人结构变得复杂。一家店可能有三、四个甚至更多股东，总部既要协调运营，又要处理分红、成本核算等问题。

部分合伙人把门店视为独立资产，决策与总部不一致。利润下降时，亦矛盾隐患。

米村后来采取的“股权整合”方案，正是为了应对这种复杂度。总部不再直接面对众多小股东，而是通过一个股东或一个法人代持，实现治理扁平化。这既保留了合伙制的激励，也降低了管理成本。

师徒制也开始露出隐忧。徒弟出师后，往往会带着一整套“师傅的逻辑”去管理新店。不同师门之间的风格趋异，总部统一标准落地难。情感绑定在扩张阶段是黏合剂，但在管理阶段可能变成阻力。一位业内人士总结说：“师徒制在中餐是一种情感红利，红利期一过，它会拖慢决策。”

赛马制的问题则最直观。长期的业绩排名和激烈竞争，让很多店长陷入短期业绩的循环。为了拿高分，有人开始自己刷好评。赢的压力取代了经营初心。周强在2025年年会上说的一句话，被很多人视为转折点：“取消考核，让大家专心服务顾客。”

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如果把连锁餐饮当作一门“复制学”，中国企业过去十年靠“三制合一”在有限资本、人才与制度条件下把复制速度跑到极致。

而在更成熟的国际市场或国际餐饮巨头，要么是直营制，要么是特许经营制。

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把三套底盘逐一摊开，会看到清晰的优劣对比。这不是简单的对错，而是匹配与代价。

加盟或直营的本质区别，首先体现在“信用来源”不同：三制合一的信用来自人与人之间、师徒之间、区域之间的互相约束；直营的信用来自总部对全部要素的控制，选址、人、货、厂；特许的信用来自合同与资产，长期门店租约、品牌使用权、统一供应链。

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三制合一最大的优势在于低资本撬动的高速裂变：合伙制降低总部资金压力、把单店盈亏转化为多股东激励；师徒制在缺乏学院化培训时让技能和文化在学中干和干中学之间循环。

但这套体系在连锁化率较低、融资渠道不畅、管理人才稀缺的阶段，几乎是最优解。

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真正的问题不是谁更好，而是谁能穿越周期。

站在“穿越周期”的视角，一家企业要开到千店、万店，并不仅仅是门店数量的增长，更是组织结构与治理能力的质变升级。