家电企业如何重构全渠道体系？

推倒重来，不是直接否定过去的成绩，而是积极拥抱未来的机会。本质上，就是家电企业面对更为复杂、多变的市场格局和商业环境，唯有打破旧的渠道利益格局，建立新的渠道利益体系，才能实现经营的结构性突破。

常伟撰写

展望2026年的市场、竞争和商业抢夺，所有家电厂商都将被时代变革的大潮，推到了新的路口，并面临着“铜、铝等上游原材料成本上涨、消费疲软和市场洗牌等下游加剧拼低价恶斗”两头挤压。不夸张地说，2026年的家电市场一定比2025年更为难搞，

此情此景之下，众多家电企业唯一的出路及活路，就是过去延续了30多年、40多年的经营体系和商业流程，必须要推倒重来。也就是说，家电企业的零售渠道必须重构，核心思想不是以线上或线下的融合或平衡为主导，而是以抢夺和经营用户的“效率最大化、成本最低化”为主导。渠道不是主角，用户才是唯一目标。

很多家电人会问，为什么家电企业的重新出发，一定要从零售渠道的推倒重构入手？原因很简单，过去40多年的发展，家电企业在一线市场的竞争、抢夺与发展，牢牢被线上或线下的渠道商家主导并控制。不是家电企业不想拥抱用户，则是家电企业过去的资源、力量和手段有限，无法直接面向用户搞一些营销探索。

不管最早时期的国代、省代，还是后来的苏宁、国美、大中、永乐，又或者是如日中天的京东、天猫们，以及正在持续发力的抖音、小红书等新触点。一直都是家电企业找到用户、卖货给用户的“中间商”，也就是桥梁和纽带。原因是他们距离用户更近，搞零售卖货更专业，有网点、有渠道、有体系，还有资金和仓储。

说白了，家电企业与用户之间，始终隔着一层或者多层。过去，因为信息手段、支持工具，以及物流配送、仓储、服务等第三方的专业化平台，没有完全建立或形成。所以，家电企业必须要依靠并通过分散在全国多地的线下或线上实体店、网店、直播商、社群等，实现卖货。

这种局面在长期的发展中，就形成了庞大的家电流通渠道体系，过去是层层批发、分销，才能实现零售，可以说“中间商太多、利润蚕食太严重”。很多家电企业如果还停留在传统渠道分销，早就被时代淘汰了。最近几年，很多家电企业的新零售变革，其实就重点解决一个问题：压缩渠道的层级，尽可能实现从工厂到用户家中只要“一个触点”就可以了。

现在，不管是线上的网店、直播间，还是线下的超级体验店，社区店，现在很多产品进入用户家中，基本上已经不通过中间商家的仓储、物流，而是工厂在各地的中转仓，甚至前置仓，就已经完成了交易，实现了信息的闭环。而物流配送、售后安装服务，以及支付都是第三方的专业服务平台解决了。

跟5年前、10年前相比，家电企业距离用户已经非常近了，而且收集、倾听用户声音更方便、更快捷，以及更多样化了。但是，对于家电企业来说，还有两大挑战，没有解决：

一是当前的家电渠道碎片化之后，出货渠道越来越多。但对于绝大多数企业来说，渠道越多，市场竞争和价格体系越乱，经营难度越大。即使是海尔、美的、格力、海信们面对庞杂的渠道，也不是越多越好，反而会出现回报率下降；二是庞大的家电渠道商家经营能力和水平，参差不齐，而且存在商家的内耗与渠道的内斗。在家电企业资源有限、精力有限、团队追求精准化营销的背景下，如何平衡不同渠道的利益和价值？至今还没有更好的手段。

过去，家电企业的渠道布局，主要经历了两个阶段：一个是线下主导的时代，完全就是代理商、批发商和零售商的多层体系，渠道内耗顶多就是不同省市的窜货引发的市场乱价；另一个是线上渠道的出现，并带动了线下与线上的融合式布局，不同渠道归属不同的利益主体，各个渠道之间基本上每天都在终端拼低价，内斗与内乱根本无法解决，很多家电企业的市场管控和渠道管理，基本沦为空谈。

现在，家电企业的渠道策略要推倒重来，本质上就是要“告别传统渠道体系的束缚”，重构以企业为主导，用户为中心的商业新零售平台。只有这样，才能真正摆脱对渠道商家的“单边依赖”和“反制”。比如说京东、天猫们已经掌握了彩电、小家电等产品定价权和市场主导权，正在抢夺冰箱、洗衣机、空调、厨电等品类的定价权，并谋求抢夺市场竞争的主导权。一旦家电产品的市场价格、资源，以及用户被少数平台型渠道所掌控，那就意味着家电企业自主经营权的丢失。

家电企业要想高质量发展，重构渠道体系的第一步，就是要解决“大渠道过于强势”带来的“店大欺客”和“店大欺厂”等现实挑战，将更多的渠道资源、推广资源和好产品、好技术、好体验，真正能直达用户，锚定用户。所以，第二步就是要培养一批中等规模，但有实力、有想法、有闯劲的地方性“家电营销服务商”，真正让他们聚焦用户打造“线上线下全域覆盖和引流”的营销网络、服务体系。

当然，渠道体系的重构只是家电企业掌握市场经营权的起点，更大的挑战在于面向用户的零售服务能力打造和新建！这将是新的经营变革，也是决定家电企业未来能走多远的关键力量！

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