战略能力与组织建设，企业如何平衡与选择？

许多中国企业家在战略认知上常陷入两个误区。这两种误区都指向了他们一种根深蒂固的执念——热衷于将战略与组织割裂看待，习惯于“头痛医头、脚痛医脚”的方式来应对问题。

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实际上，这种做法往往并非真正为了解决问题，而可能只是为了让问题看起来更简单，让自己能“自我安慰”。因为只要问题显得简单，就可以引入特效药。或许是战略层面的特效药，所以他们才会去寻找战略上的“妙手”；又或许是组织层面的特效药，因此他们才会去追求组织层面的超强执行力和超级英雄。

问题在于，如果问题真的如此简单，能够凭借一剂特效药就解决，为何会一直拖延到现在？难道是卖特效药的那些人嫌钱多，不做你的生意，不卖给你吗？又或者，你以前并不觉得这是个真正的大问题，根本没想去解决？

现实是，这个问题之所以拖到现在还没解决，恰恰因为它是一个系统性问题，很难通过所谓的“特效药”被短平快地清除掉。问题一直摆在那里，真能解决的话，早就解决了。说到底，能够解决战略或组织问题的“特效药”根本不存在。

要解决战略的问题，必须从组织维度向上审视，只有如此，才能验证战略的优劣，并确保优秀的战略能被组织承接，转化为企业实际的竞争优势；要解决组织的问题，也必须从战略维度向上审视，只有如此，才能确保组织的排兵布阵、调兵遣将是指向战略目标的，让优秀的组织力有用武之地，没有一丝一毫的浪费。

战略和组织，经营和管理，从来都不是彼此割裂的“二选一”，而是一枚硬币的两面，需要系统性地理解。反过来说，离开一面去谈另一面，无论观点再深刻，描述再炫酷，都是无法验证的空谈，毫无意义。

但现实却会带来让人哭笑不得的反馈，当我们稍微把问题分析得系统一点，大多数老板马上看到的是巨大的执行成本，而后便会默默地把问题挂起来，还留下一句如同灰太狼一般的“狠话”——我还会回来的。解释是，我们现在没时间处理这些问题，以后一定会处理的。至于“以后”是什么时候，那就等同于贾跃亭“下周回国”一样的玄学了。

这里有一个很鲜活的例子。

在2024年的经济寒冬里，不少企业都在减负求生存，一位相识的老板主动找到咨询顾问，希望能为他们提供降本增效方案的服务。

我和他简单交流了一下，而后基于他介绍的情况，给出了自己的判断：一是战略不够清晰，没有明确核心客群以及支撑他们体验的核心竞争力，需要聚焦；二是战略没有被有效解码，成为中高层的具体责任；三是没有在组织层面对接战略，进行绩效考核的闭环。我认为，这三步里的每一步都可以过滤出企业的某些浪费，走完这三步，才能最大程度确保企业的支出都是在“为战略买单”。

这位老板有点惊讶：“这样看来，好像事情越做越多了。我的想法是找到一个对症下药的方子，可以解决当下的‘降本增效’问题。”

我认真回复：“你们的问题，本来就不是一个简单的‘降本增效’问题，你们现在的浪费只是现象，不是本质。出一个‘降本增效’的方案，可以暂时止血，但伤口还没有愈合，治标不治本。”

这位老板想了想，还是说：“您说得有道理，我当然是想要解码战略、升级组织的，但我们现在还不具备系统解决这个问题的条件，还是等以后再慢慢来解决这类系统问题吧。”

说到这里，我也很清楚他的预期了，于是只能尊重、祝福。

“先应急”的思路我可以理解，但却不赞同。如果现在的商业环境有足够的容错性，应急后保持平稳，未尝不是一种思路；但如果现在的商业环境已经足够严苛，大家都已经开始“卷”起来了，应急的做法可能过于保守，会让企业的竞争优势逐渐消失，从而失去生存的底气。

寒冬里，最稳妥的一条路，可能是死路。