中国药企竞相追逐再生元模式

2026年上半年，中国创新药BD出海的热闹程度，已经超出了很多人的预期。总交易金额达到997亿美元，几乎是2024年全年的两倍。

在全球医药交易TOP10里，中国公司占了8个席位。MNC们——礼来、BMS、辉瑞、阿斯利康——几乎每家都在跟中国药企签下百亿美元级别的合作。这阵仗，怎么看都像是一场全球范围内的“扫货”。

不过，热闹背后，争议声一直没停过。“中国药企这是在贱卖未来”“把海外权益都交出去，最后只会沦为MNC的代工厂”——这些论调，听起来是不是有点耳熟？在很多人看来，交出商业化主动权，就等于掐灭了成长为世界级药企的希望。

但如果把时间倒回二十年前，一家濒临破产的美国小Biotech，给出了一个截然相反的答案。它同样不被外界看好，同样因为“出卖”核心权益被嘲笑，甚至在合作初期连自己的销售团队都没有。可二十年后的今天，它却孵化出多款“药王级”爆款，逆袭成了市值超千亿美元的行业巨头。这家公司，就是再生元。

历史不会简单重复，但总是押着相同的韵脚。今天的中国药企，正在争当第二个再生元。那个曾被嘲笑的“妥协”，或许正是通往全球王座的必经之路。

01 濒死边缘的“豪赌”

1988年成立的再生元，在成立后的近二十年里，一直在生死线上挣扎。上世纪90年代，公司专注于神经营养因子研发，却遭遇了临床试验的重挫。1995年，公司被迫战略转型，放弃小分子药物，转向蛋白质工程与抗体技术。

但转型需要钱——而再生元最缺的就是钱。最危难的时刻，法国安万特制药（赛诺菲前身）化身天使，出手相救。

2003年，再生元与法国安万特制药达成合作协议，共同开发VEGF Trap（也就是后来的阿柏西普）。随着2004年赛诺菲完成对安万特的收购，这段合作由此演变为再生元与赛诺菲长达近二十年的深度绑定。

真正的转折点发生在2007年。这一年，赛诺菲以8500万美元首付款，加上19%股权注资的方式，与再生元签署了全球战略合作协议。双方围绕再生元的VelocImmune®全人源抗体发现平台，共同发现、开发和商业化全人源单抗。根据协议，赛诺菲在2007年至2009年每年提供1.2亿美元研发资金，2010年至2017年每年提高至1.6亿美元。作为交换，再生元交出了商业化的主导权——美国市场利润五五分成，美国以外市场赛诺菲拿走55%至65%的利润。

从表面看，这确实是一份“不平等条约”：再生元贡献了核心技术平台，却只拿到了小头。但正是这次“交出主动权”的豪赌，让再生元活了下来，并孵化出了改变命运的产品。

2017年，双方合作开发的Dupixent（度普利尤单抗）首次获FDA批准。这款最初仅获批用于特应性皮炎的药物，在此后短短数年间，上演了令人惊叹的商业奇迹。2025年，Dupixent的全球销售额已达178亿美元，成为名副其实的“药王级”产品。

图：Dupixent销售一览

再生元不仅活了下来，更从一家濒临破产的小公司，成长为拥有十余个上市药物、近50个候选产品、全球超15000名员工的生物技术巨头。当年交出商业化主动权的“妥协”，最终换来了全球市场的入场券。

02 中国药企的“再生元时刻”

今天中国药企与MNC的合作模式，与当年再生元“借鸡下蛋”的路径，何其相似。

恒瑞医药在2025年7月与GSK达成最高120亿美元的合作，涵盖12项呼吸、肿瘤与免疫疾病创新资产。2026年5月，恒瑞又与BMS达成全球战略合作，共同推进13个早期项目，潜在总交易额高达152亿美元，首付款6亿美元。根据协议，BMS获得恒瑞原研项目在中国以外区域的独家权利——恒瑞交出了海外商业化主动权，换来了全球开发的资源与经验。

石药集团与阿斯利康的合作，则更为典型。2026年1月，双方签署战略研发合作与授权协议，依托石药集团的缓释给药技术平台及多肽药物AI发现平台，联合开发创新长效多肽药物，总金额高达185亿美元。阿斯利康支付12亿美元预付款。这场合作并非针对单一管线，而是围绕石药集团的底层技术平台——阿斯利康买的不只是几个产品，而是石药持续产出创新成果的能力。此后，双方又于7月达成17.7亿美元的合作，基于石药集团专有的siRNA药物发现平台和肝外靶向递送平台。自2025年初至今，石药集团累计完成5项对外授权合作，涉及总金额约282亿美元。

和铂医药则是另一个维度的“平台出海”样本。如果说石药集团是以技术平台为依托进行多管线打包合作，那么和铂医药则直接将抗体技术平台本身作为核心资产向全球输出。2025年3月，和铂医药与阿斯利康达成全球战略合作，基于其专有的Harbour Mice®全人源抗体技术平台，共同研发新一代多特异性抗体疗法。阿斯利康以1.05亿美元认购和铂医药9.15%的股份，和铂医药可获得总计1.75亿美元首付款及近期里程碑付款，外加最高达44亿美元的研发及商业里程碑付款。双方还共建了和铂医药-阿斯利康北京创新实验室。

这并非孤例。2025年，和铂医药先后与大塚制药、辉瑞、BMS等多家跨国药企建立合作。截至目前，其抗体技术平台已与阿斯利康、辉瑞、大塚、艾伯维、莫德纳等MNC达成合作，累计合作总金额超百亿美元。平台能力输出、持续合作开发，以及多层次战略绑定，正成为中国生物医药企业拓展国际市场的重要路径。

信达生物则走得更远。2026年2月，信达与礼来达成第七次战略合作，推进肿瘤及免疫领域创新药物的全球研发，信达获得3.5亿美元首付款，里程碑付款总额最高约85亿美元。双方的合作已从单一产品授权，升级为早期靶点共创的深度绑定。

此外，中国生物制药在2026年先后与赛诺菲达成15.3亿美元的罗伐昔替尼授权合作，又与阿斯利康达成19亿美元的COPD新药TQC3721授权协议。中国生物制药董事会主席谢其润直言，2026年是公司“全面开启国际化的新元年”。

这些交易的共同特征是：中国药企交出海外市场的开发和商业化主导权，换取MNC的资金、临床资源和全球渠道。这与当年再生元“技术换市场”的策略，如出一辙。

市场中有声音担忧这是“卖青苗”，中国药企会逐渐“CRO化”。这种担忧，其实是不理解产业逻辑的杞人忧天。再生元的故事告诉我们：交出主动权，不等于交出未来。

03 医药行业，从来不是单打独斗

为什么再生元能够通过“交出主动权”最终崛起？核心在于它认清了医药行业的本质——这是一个极度依赖规模、资源和网络的行业，没有任何一家公司能够独自完成从靶点发现到全球商业化的全链条。

创新药研发的“双十定律”早已被打破，如今一款新药从研发到上市的平均成本已超过20亿美元。全球多中心临床试验、不同国家的注册申报、覆盖几十个国家的商业化网络，这些都不是一家Biotech甚至一家中型药企能够独立承担的。

再生元的选择是：将商业化短板交给赛诺菲，集中资源打磨自己的长板——VelocImmune®平台。事实证明，这个策略奏效了。VelocImmune®平台不仅孵化出Dupixent，还持续产出了Praluent、Kevzara、Libtayo等多款上市产品。再生元始终掌握着技术平台的源头创新力，这才是它最核心的竞争力。

今天的中国药企，正在走同样的路。恒瑞拥有强大的研发引擎和丰富的管线储备，在GSK和BMS的两笔交易中，合作项目绝大部分处于临床前或早期临床阶段；石药集团拥有专有的缓释给药技术平台和多肽药物AI发现平台；信达生物已与礼来形成从产品授权到早期靶点共创的深度绑定。

这些企业并没有因为交出海外商业化权利而停止创新，反而在与MNC的合作中，获得了持续研发的现金流和全球视野。

更重要的是，合作模式本身也在升级。MNC对中国创新药资产的关注，正从“临床验证后的管线”转向“尚未成熟的创新分子”和底层研发平台能力。从早期的单一产品授权（License-out），到如今的多管线“打包”合作、平台级战略合作，再到Co-Co（共同开发与共同商业化）模式——中国药企正在从“技术输出方”向“平等的全球合作伙伴”演进。它们用海外权益换来了生存空间、研发资金和全球化能力——这些恰恰是成长为世界级药企的必经之路。

当中国药企真正地融入到全球研发体系中，任何力量都将无法阻挡我们的崛起。

04 播下种子，静待花开

有人问：中国药企什么时候才能诞生自己的“Dupixent”？

这个问题，可能需要换个角度。Dupixent从2007年合作启动到2017年首次获批，用了整整十年；从获批到年销售178亿美元，又用了八年。十八年，才成就一款“药王”。

中国创新药的大规模出海始于2020年后，至今不过五六年时间。我们正处在播种期，远未到收获季。但效果已经开始显现。2025年，中国创新药对外授权交易总额达1356.55亿美元；2026年上半年已达997亿美元。全球TOP20 MNC中，中国已成为其第二大项目来源地。MNC对中国创新药管线的认可度，正在持续增强。

当年再生元与赛诺菲合作时，没有人能预见Dupixent会成为年销百亿的超级重磅冲击波。今天中国药企与MNC的数百亿合作，同样没有人能准确预言哪一款产品将成为下一个全球“药王”。

但有一点是确定的：那些敢于交出部分主动权、善于借力打力的企业，正在为自己赢得全球市场的入场券。它们用海外权益换来了生存空间、研发资金和全球化能力——这些恰恰是成长为世界级药企的必经之路。

今天的中国药企，正在争当“第二个再生元”。曾经的历史告诉我们，当年的“妥协”可以孵化出“药王”，今天的“合作”同样可以结出世界级药企的花。

种子已经播下，我们只需静待花开。

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