郭人杰谈家庭具身智能0-1赛道无大哥

“吸泡面”的视频在B站爆了之后，郭人杰身上多了一个“营销天才”的标签。几乎所有人都把那当作他最经典的产品营销案例。但他自己听到这种评价，只觉得“很奇怪”。真实版本远没有那么多传奇色彩：团队测过吸头发、吸牛奶、吸水、吸猫粮、狗粮、猫砂，有一天吸泡面就爆了。事前怎么知道的？根本不知道。

过去一年半，这位前追觅高管、现乐享科技CEO，把自己打碎重组了一遍：从管1500人到带70人，从“十年磨一剑”到“小步快跑”，从觉得自己什么都懂到承认“我不懂”——然后凌晨三点坐在马桶上，为一个手搓机器人的视频流泪，发消息给HR：这个人，必须挖来。

他在一个绝对0到1的赛道里，重新学习怎么做世界第一的创始人。3万台B端订单在手，却只敢打磨好了产品再卖C端；为了把机器人从15公斤减到8公斤，自研关节模组；为了验证安全性，早期骨架阶段就抱去跟猫做测试；一个周末跟40个员工聊到凌晨两三点，在本子上记下300多个问题。

过去一年半，乐享科技完成了多轮融资，推出了多款机器人产品，拿下数万台订单。但相比这些结果，更值得关注的是郭人杰正在尝试建立的一套创业方法：承认不知道，坚持高频测试，把所有经验都放到真实用户面前重新验证。

这期播客里，他谈高频测试的方法论迭代，谈安全与全自动为什么是家庭机器人的底线，谈为什么要从小往大做、做多个形态，谈“天才”标签的祛魅，谈一个自认不是天才的人，如何用最笨的方法赌一个最大的终局。

开场与快问快答

郭人杰：大家好，我叫郭人杰，乐享科技的创始人、CEO，品牌叫 Zeroth 元点。我们马上会以「元点机器人」这个名字正式跟大家见面，带来全系列的产品。

快问快答环节：MBTI是ESFJ或ESFP；最喜欢的创业者是任正非；最近一次Aha moment是在混沌上课，发现了自己身上被赋予的一个很重要的礼物——自由；坚持的人生信条是“做善良且正确的事情”。

创业一年半：打碎惯性，重建自我

说起一年多来的变化，郭人杰认为最大的有两个：向内，认清自己；向外，认清行业。

先说第一个。他承认自己是一个需要小步快跑、快速迭代的人，很难用“十年磨一剑”的方式做事。这既跟之前的经历有关——用高频测试、快速迭代跑出来的，也跟性格有关，需要不断放大机会，而不是在极长的忍耐周期里熬着。所以公司组织层面也要适配：快速学习的组织、敏捷的开发流程，以及一套完整的从测试到产品迭代的闭环。

在他看来，这件事在今天给了很大的价值，因为它非常适配一个绝对0到1的赛道。在成熟赛道里，总有“大哥”可以抄，90%的东西是确定的，10%靠单点击穿。但在绝对0到1的赛道，没有大哥，甚至没人做到过单产品超过5000台，很难去赌一个天才式的爆发。当然，有人事后发现自己是天才产品经理，做一个产品就对了，不排除这种可能。但自己不认为自己是天才产品经理，而是要在真实的用户侧找到需求的产品经理。所以，要让公司活到赛道成功的那一天，成为牌桌上最重要的玩家之一。

因此，他更愿意相信小步迭代、高频测试。哪怕第一代产品只能卖1万台，也会在1万台里找到下一个3万台的需求，在3万台里找到10万台的需求。这是维度上的迭代创新。而第一个1万台在哪里？今天大家也不知道。那怎么办？需要认识到，今天的技术边界决定了今天的产品边界。成熟的技术可能只有A、B、C，能做出的产品形态相对固定，要在用户侧测试这些技术能满足的哪些需求是真刚需，还能被今天的技术很好解决。

第二个变化，是意识到自己一开始没有足够尊重这个行业。具身智能的技术变化速度，包括整个泛AI领域，远远超过想象。坦诚讲，没上过太多年的班，只有一段重要的职业经历，很容易沉浸在自己的惯性里。创业三四个月的时候幡然觉醒——在一个高速变化、快到无法想象的赛道里，如果用以前的做事方式、组织方式、招人方式，肯定不适配。

认清行业特点之后，要克服自己的惯性。跟很多创业者不一样，不是学生创业者，也不是第一次创业，所以有一部分经验、能力、资源，包括打仗的意志力。但坏处是也会有自己的惯性。从那一刻开始，意识到自己在行业里有三个明显不足：没跟上技术的高速变化，没有足够适配的组织文化，不知道怎么吸引全世界最好的人才。

所以肯定是从自己做起，先学习技术的知识常识。分几个阶段：第一阶段，学到能够跟行业里的友商对话；第二阶段，能够跟行业里最好的PhD和学者对话；第三阶段，真的能够吸引到他。当技术知识达到一定层面后，又具备大家不具备的东西，比如对需求的洞察，对行业长期发展的判断，对产品的理解。这也是为什么能招回来最好的华人科学家。

招人的标准，有三点：好奇心，对这件事有足够多的好奇心，愿意学习；比较强的责任心，能在公司里承担角色；更重要的是对这件事本身的相信和热爱。到今天，只能吸引双向匹配的人。如果想去NewLab做纯research，那这里不是好地方。但如果希望把最好的技术变成实际可用的产品，看到自己的技术转化为什么，那这里是很好的地方。

问起学习行业知识的方式，郭人杰说大概分三个阶段。首先是从最细微之处请教，跟科学家从最基础的问题开始问，大家也不会觉得是傻子，不懂就是不懂，不能假装自己懂。到第二阶段，才会去跟很多PhD和researcher聊，核心是吸纳最前沿的理解和判断。聊到足够多之后，就会衍生出自己的判断。到第三阶段，才能找到科学家，因为每个科学家都有自己的判断，只能找相信你的判断、跟你判断一致的人。

海内外都聊。国内疯狂聊，见到人就先挖，遇到好人就不能放过，总归问一句来不来。投资人介绍的人基本全聊。海外通过几个关系比较好的PhD为基点，很快就混进那个圈子。在硅谷见PhD，主要问三个问题：今年你看到的最大的变化和新的东西是什么？这个最大的变化有没有到可以用的程度？如果到了，你会先用到哪里？如果这东西成熟了、可用了，最好的人是谁？如果这三个事的判断都差不多，肯定很快就回国。如果有偏差，就留下来继续找。

产品方法论：安全、全自动与高频测试

过去一年，高频测试的方法论本身有了非常大的迭代。首先，起点变了。以前做追觅，面对的技术都是已经可工程化的，测出一个好需求，大概率能做出来。但今天不一样——你说拍个机器人在家做家务的视频，肯定很多人想买，问题是你做不出来。所以起点到底是什么？今天补全了前半句：一定是可工程化的技术，解决实际的用户需求。可工程化是起点，测试的核心是对用户需求的满足。

在具身智能领域，真正成熟的技术其实就两个：移动能力，也就是小脑能力的高度成熟；多模态交互能力。移动能力带来的是一个可以全屋覆盖的硬件形态。以前轮式很容易卡住，低矮空间、门缝很难进出，但做一个“小人”的形态可能就能做到。第二个是交互能力，只有机器人能实时看到你的人脸、知道你的情绪、理解你的环境。基于这两个能力边界，去做大量的用户匹配，测过孩子、老人、年轻人、宠物人群、送礼人群，最后得出一个能跑出来的产品形态。

第二，引入了一些自己的先验判断，给测试划定了边界。不能毫无边界地去做产品形态。两个先验判断：第一，安全；第二，全自动。今天一个进入家庭的消费机器人，这两个点是底线。

安全为什么重要？做过进入家庭的机器人，今天如果不安全，根本进不去。以前扫地机器人夹个猫尾巴都会被全网喷。进入家庭的机器人，安全是对所有家庭成员的：老人、孩子、宠物，任何对一方的不安全都会隔离掉整个人群。你可以有十七八个功能，但没有安全性，一个功能都发挥不出来，因为不会有人让你进去。

第二是全自动。做过扫地机器人让人非常理解家庭场景。以前扫地机稍微卡住、缠住电线、不工作了，人一定会吐槽——变成了我来服务你，不是你来服务我，那你又叫机器人，凭啥？所以全自动不是指用不用遥控器，那个太初级了。更重要的是，它是不是真能自己定位、建图、避障、充电。如果每次回家还给你充电，但凡忘记充，你今天就不工作了，也没法接受。还有跌倒爬起，不能在家庭里卡住之后动不了，或者跌倒站不起来了，得人回去救。这就又回到人服务机器人的逻辑里去了。

所以安全跟全自动是前提，是不会动摇的前提。大家看到做的形态、体积跟别人不太一样，根源就在这里。在测试的前置条件里，给团队也给自己定了这个直觉判断。

这也就回答了为什么一定要从小往大做。首先是技术原因：今天技术还没有成熟到能操作的时候，长那么高、长手好像就没有价值，只会增加用户成本。但第二个很重要的思考就是安全性。实测过，就这个体积跟猫是可以共存的。很早期还是骨架的时候，测试跟猫的交互，发现猫一点都不害怕。必须让所有家庭成员都不害怕，这是真的前提。

对于JUPITER这款机器人，郭人杰表示那是技术探索。公司实际上有两层：技术层和产品层。一开始只有产品层，做到第四五个月的时候，意识到技术变化太快了。产品雏形已经做得差不多了，但技术变化太快，很快意识到如果把某个东西加进去，形态就会变得更好。比方说第一次把强化学习引入进去，发现它从一个很有限范围内移动的机器人，变成了全覆盖的机器人。那时候就意识到，必须要有技术这一层，如果不构建，总有一次会被碘伏掉。

所以现在构建了6个技术点，无论是模型层、关节模组、情绪识别模型，还是整机结构。公司有80厘米、1米2、1米6这些不同尺寸的机器人，它们也在做技术预研。这更像一种风险兜底机制，底线是风险兜底，上限是能不能一直在牌桌上。

郭人杰坦言，这个投入经历非常多质疑，大家就觉得一个创业公司，做这么多东西。但大部分时候也没法解释，也不想解释什么。逻辑存在，事实就会发生。

谈到产品矩阵，内部基本上从小往大做。第一代可能是50厘米的形态，第二代是80厘米，会带上一些简单的、非泛化性的操作，第三代做1米2的形态，具备一些泛化性的操作能力。七到八十厘米主要针对地面，一米二针对桌面。技术路径之外，形态上坚持做人和类人，因为认为还是要有人格，“让人当人”。人形机器人非常重要的一点，是要让大家把他当人一样去对待。为什么是瓦力？因为瓦力被大家认为是一个外星人，虽然形态上是履带，有稳定性、成本优势，但被大家认为是个人，这个才是非常独特。其他轮式和履带式形态很有可能被认为是车。

对于功能优先级，今天实际上在家里只有移动和交互的属性，核心就是把那些硬件不能移动的移动起来，比如移动的监控、移动的照相机。终局畅想一下，可能会有点像一个终端。未来机器人会有生态，有自己的agent store。每个人都会有很多功能延展，到最后它就像个终端，是给所有人，但每个人在上面会找到自己不一样的应用。它不会取代手机，会创造一个新的终端：第一，它的移动和主动交互能力，不是人去触发它，是它来触发人；第二，多模态的能力，有视觉这重信息，就会完全不一样。

现阶段最大的功能一定是情绪价值的陪伴，这是没有被满足的需求，而且会越来越好。但陪伴这个词今天被说烂了，你说你是陪伴，大家第一反应很难付很高的溢价。所以长期真正的功能，你得因为其他功能买回去，发现它跟你的陪伴很不一样，产生了粘性。无论谁买回去，后面都是这个价值最高。但今天得解决怎么买回去的问题。怎么做？回到为什么一定要做测试。要测今天用户为哪个功能能够付费，买回去，他肯定是交互为主。得在前面找一个入口功能，让他能够付费。

第一个就是老人的陪伴看护。为什么？因为这东西没有替代品。当年第一次看到这个产品，畅想小机器人放在C端上能够用在哪里，第一反应就是老人。因为爷爷就不接受摄像头，装一次拔一次。但你说想不想看到，肯定是想的。那一刻就发现没有设备能很好地做到这件事。后来真实测试下来，效率很高，海外和国内全部都是这个结果。老人觉得这是个小生命，是个陪伴。为了印证这件事，去线下做地推，发现老人就是能接受，聊得可开心了。

商业化路径：从B端到C端

目前公司以B端为主。为什么？因为太了解C端了，反而不敢直接卖C端。第一代产品，你肯定不能赌说今天一定对了，或者技术已经成熟了。过程里肯定会有一些问题，包括质量不稳定。但如果产品还不稳定就卖给C端，这个问题会被无限放大。

B端有两个好处：第一，每个B端客户要的是一个单点功能，更多是单点功能的放大。比方说放到幼儿园，可能需要拍摄功能，穿梭于小孩之间，每天把小孩的日常拍摄下来。第二，相对来讲容错率会高一点。直接走向C端，基本上任何一点问题就会被喷。

测试路径是这样的：先通过可工程化的技术，做一个硬件能力边界内的产品形态，放到线上和线下做测试，找到C端用户会为什么样的功能买单。测完这一步，先不急于做C端，基于这个功能倒推回B端的场景。比方说测出孩子这个人群有需求，就找幼儿园。在B端拿订单，拿完之后给自己三个月时间，在里面做交付，单点功能通过不同场景跑通，把交付和质量跑稳定。然后再做C端。C端今年应该八九月会上。

目前手里已经突破3万台订单了，正在陆陆续续交付。每个客户都是先进几十台、几百台，在他们体系里做测试，也会暴露一些问题，再去修缮。7月份能滚动到几百台量级，8月份滚动到上千台。基本滚动到上千台量级，就会意识到这事比较稳了。所以计划9月份上国内C端，11月份上海外C端。

主要产品就是小人型（M1）和小瓦力（W1）。今年就商业化这两个产品线，小人型和类人型瓦力。公司就做两个产品，但大家会以为做十七八个。

郭人杰自己是公司最大的产品经理，核心是定义。从用户客户的角度，长什么样？外观一定很重要。然后细节处的功能体验，从参数的设定到实际上表达出用户体验，这些基本都会参与。做到产品雏形定义和雏形做出来，用户的测试，测试到功能的收敛，基于功能的收敛做出真正的demo机器。产品定义和demo完成，后面走向量产，交给有20年经验的工程师，有很强的供应链管控能力。

对于C端市场打开要多久，今年应该是个上万台，明年希望能够到5万台量级。后面就不可估量了，一旦到5万台，就迎来放量了。单产品能做5万台，意味着某个需求触通到了，就有机会把需求做深。内部有时候会讲，要做机器人的大疆？因为大疆当年被当做航模买回去，但很快发现了影像这个大的需求。相信需求诞生在用户端。

有人问过去的经验，比如做爆款视频的能力，在具身智能时代还能不能复用？郭人杰觉得这事挺有趣。当时大家总喜欢讲发明了什么吸泡面，但一定还是产品为驱动。今天一个很次的产品，吸十桶泡面也不会有人买。所以还是产品需求，核心还是那个节点。从B端往C端转型的时候，原创性定义还是很重要的，哪怕你是性价比，也要定义出属于自己的功能。然后跟研发打合，这些功能怎么实现，花两三个月时间实现，然后后面才是营销端的操盘运营。

大面上的逻辑都是高频测试。坦率跟大家复盘一下，吸泡面这个事怎么出来的？其实就是当时不知道怎么卖这个东西。但团队要测试，测过吸头发、吸牛奶、吸水、吸猫粮、狗粮、猫砂、狗砂，有一天吸泡面爆了。那只是在这个里面竭尽所能地看，什么东西可以引爆这个点？事后统一总结是因为吃泡面，泡面倒到地上，家里是个灾难时刻。其他东西都能想办法解决，泡面你不知道该怎么弄。所以有一个东西1秒钟切掉，你会觉得很震撼。但事前怎么知道？根本不知道。

为什么非常笃定去做测试？因为在0到1里面，测试，摒弃自己所有的经验判断，摒弃所有主观去做测试，客观地看数据，这是非常宝贵的事情。当时怎么会懂营销？怎么可能是营销天才？不可能。都是测试出来的。更愿意在打破自己经验、打破自己意识上的禁锢，去做客观的测试，找到效率最高的点。无论是产品的功能、研发的解决方式、最后卖给的人群，还是最后表现的形式，都是测出来的。最后每一个环节效率比别人高20%，整体效率可能就比别人高了很多。

这就解释了为什么做了很多个形态。很多人疯狂质疑，说怎么做这么多形态？如果谁也不知道什么形态是对的，那今天在做这个事的正确方式是什么？是不是扩大工作的成功概率？如果今天很笃定，那respect，可能是个天才产品经理。但如果也不知道，只是单纯质疑“做多不对”，这事好像不太对。对于自己来说，今天不太想，也不太敢给公司下这样的判断。一方面尽最大可能保持灵活性跟快速响应，多做几个形态。另一方面，无论其他谁成功，也能够在快速的三四个月去跟上。只要技术梯队在那个层面上，今天哪怕一个人先跑出来了，跑了上万台，就可以干过他。

从用户视角看，很多人形机器人的外观和审美，让人觉得太冷冰冰。郭人杰认为，没有人认真地让机器人进入家庭。两点：第一，但凡真的拿到用户家庭做测试，不相信安全性只有今天在这宣扬。第二，外观也是因为大家没有认真地想让它进入家庭。但凡想让它进入家庭，就得考虑设计，包括跟家具的贴合程度，以及每一个零部件的防夹手。外观设计是一方面，外观的安全性也是一方面。

技术布局：关节模组、小脑与模型

关于技术上一定要覆盖哪些环节，哪些可以借外力，郭人杰把技术大概分三类来看。

第一类，基座模型不做。像情绪识别模型，底层调用的还是大模型。但应用层会做到底，比如情绪识别、环境识别、记忆能力。因为今天一定要做到，家里针对五个人有不一样的记忆能力。通过声音和面部能够精准定位到人，精度要足够高，情绪识别要足够准，记忆要做到足够长时。更多希望构建的护城河还是在“有用”这个端口上。基座模型不会涉猎。

第二类，如果今天的基座还不够好，就得去创新这个基座。比如关节模组。要让机器人进入家庭，重量很重要。但今天市面上不供给一个能够满足重量需求的关节模组。怎么做这个机器人都是15公斤左右。实在无法接受15公斤，只能接受八九公斤。所以只能自己重新做，因为关节模组占了机器人重量可能50%以上。必须得减重，招了团队去攻坚。

第三类，模型这一层，今天既没有应用，也没有基座。坦诚讲，今天对于机器人完整的模型，还没有一个非常好的基座。在模型能力上，很快会让大家看到，九十月的时候。即使还没有形成应用，也没有形成基座，相当于布一个小团队，把技术路径都补齐。无论哪个技术路径最后被证明阶段性更正确的时候，都能够快速用个60%或者70%的东西先上产品。

小脑基本上全解决了，而且很早就是唯一在50厘米机器人上部署强化学习的公司。

对于机器人行业的核心竞争点，从终局来讲，竞争力是什么？模型这一层，应该是数据。最后因为出了最多的货，会掌握最多的真实数据，驱动模型有更好的表现。软件层，更多是生态。最后无论今天的模型，还是大家不同的产品，最终可能会归一到一个iPhone 4时刻，会有个好产品诞生，进入每个用户的家庭。那一刻，谁有更完整的应用生态，谁会拿下更多的用户。硬件，成本。最后硬件不会有太多壁垒，可能就是成本竞争。所以自己做关节模组，这一轮投资人里面有一个，会一起定制芯片。

谈到行业里讨论比较少的非共识，郭人杰觉得是交互。因为进家庭，所以交互非常重要。机器人的交互是非常特别的一种交互形式。到此刻，还没有人把一个东西当人交互。觉得机器人会非常原生产生一种自己的交互，这个值得做。

融资、组织与个人哲学

最新一轮融资引入了一些不一样的方向，比如蚂蚁。之前主要还是市场化的财务基金。这轮因为产品进入量产阶段，希望把更多场景打开，所以重点引入了很多战略投资人和产业投资人，这轮基本上全是这类。蚂蚁的引入肯定是一个强有力的背书，也会在支付和AI层面有比较深度的联动。后面还有三个产业投资人：吉利，会在SUV和履带式机器人上做联动；三七互娱，在游戏化设计上做一些合作；元禾璞华，在芯片领域做探索。

对于拿什么样的钱，前几轮钱更多还是背书，或者就是钱本身。但从这轮往后，会更去看在场景上、在联动上，能实打实给助力的投资人。家庭机器人还在0到1的阶段，无论是软件交互、核心零部件还是场景，都有很大的合作空间。

团队规模过去一年多变化挺大，去年这时候大概七十多人，现在两百多人了。走向量产之后，工程、品质、供应链、测试这些后端部门都建起来了。常态化应该在三百人左右。

在追觅的时候管过近千人的团队，但现在创业完全不一样，精力分配上前期很挣扎。这次是非常深刻的一个教训。上来就建立了非常完善的管理机制，一套流程、考核体系，这是当时管1500人组织必须这么干的。但今天对一个几十人的组织关不关键？显然不关键。怎么激发大家的创造力，让彼此之间互相学习、探讨，基于热爱去追求目标，这才是关键。所以花了一些时间往这个方向调。现在公司以小股部队为作战单元，大家更多互相补位、讨论学习，而不是层层汇报。

对于组织的问题，整体是兼听则明的人。首先信天才，但不能完全信天才，因为做的是链路更长的事。硬件迭代起码以两个月为维度，涉及后端品质、测试、量产，是非常完整的链路。在偏模型和软件层，可以相信天才。但硬件层，在关键决策点上，还是需要自己来做关键决策，因为只有自己知道公司的全链路长什么样子。在偏预研、模型层和创新层，确实应该相信天才，而且天才已经发挥了极大价值。但在全链路里，还是要有更有经验的人在关键节点上把控。

直接汇报的大概10个人左右。但可以随时堵老板，产品部坐在门口，因为这是交互最多的部门。定期会跟很多员工一对一聊，很相信一线才能看到真的问题。前段时间有个周末，聊了所有满一年的员工，每个人聊得都超时，最后一个普遍聊完都是半夜两三点。记了300多个问题在本子上，现在正在一条一条关闭。

对于自己的管理方式，郭人杰承认共情能力很强，能成为一个好产品经理。但这个共情能力很强，在管理公司的时候多少会有点挑战。今天确实做不到冷酷无情，但能做到让自己结果导向。更多需要配合的人，包括一些机制去满足这个。不想跟大家argue的一些点，就设立为规则，触犯规则就别说了。财务、人力、法务这些底线部门，把公司每一分钱看得比自己的一分钱还重要。

对于招人，最看重学习能力、好奇心、责任心。今天AI时代，没有什么行业之分、岗位之分。你真的很好奇一个岗位，用工具三天学不会，这很奇怪。好奇心是长久能把事不断做到最好的动力。责任心毕竟是家公司，大家还是要为项目节点、产品交付、用户体验做到比较好的保障。

说到挖人，那天两三点回家坐在马桶上刷朋友圈，发现元庆发了一条视频，特别感人。觉得他就满足那几个标准：学习能力，热爱。所以当时发给人HR负责人，说这个人必须来，后来就把他请过来了。还不光从行业里招，甚至会从抖音上招手搓团队。因为热爱、学习能力，跟学历相关也不相关。人家在没有钱、没有装备、没有场地、没有资源的情况下，就能做出好东西。

最后，谈到自己为什么看重公平正义、利他，郭人杰说从小经历里有很多人帮助过自己。所以从原生会认为，如果你能够帮助到其他人，你是可以点亮其他人的。今天做的产品，包括为什么叫乐享科技，希望创造的每一个产品，都是让这个世界或者每个家庭里面多一份温暖和快乐。

对于“天才”标签的祛魅，因为从小就知道自己不是个天才，所以大家越叫天才，越对这个事祛魅。在追觅的时候，什么又发明了这个、又搞了那个，看起来都很奇怪，因为那显然不可能。知道这个事情是经历什么样的过程，经历是怎么从泥地里一点一点做出来的，甚至一个字一个字地去改这些东西。那是真实的生活，就这么来的。

今天的心理状态是，不是所谓的天才少年，更不是天才创业者。但有两个事，不知道别人有没有。第一个是对这个事终局极致的信仰，今天真的认为家庭里面每一个都会有一个小的机器人产品，成为一个新的终端形态。第二个，相信这个里面会诞生一家真正世界上最好的产品公司，是苹果这个级别的。这家公司一定在中国。觉得有机会成为。哪怕知道自己没有大家讲的那么天才，但相信这件事，而且相信逻辑成立就可行。也相信聪明、勤奋、迭代快。也不傻，足够勤奋，足够迭代快，大家还给了资源，那就有机会做成这件事。

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